Ежегодная оценка. Компетенции без границ: ежегодная оценка деятельности персонала в дтэк Ежегодная оценка деятельности сотрудников пример

Успех организации, как известно, зависит от качества работы и вовлеченности персонала. Для «Балтики» важно сохранять лидерские позиции в российской пивоваренной отрасли, поэтому к вопросу оценки профессиональных качеств, навыков и достижений сотрудников компания относится очень внимательно.

«Балтика» работает в пивоваренной отрасли с 1990 г. В 2006 г. объединилась с компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», в 2008 г. стала частью группы компаний Carlsberg. Имеет пивоваренные заводы в десяти регионах России и Азербайджане. Численность персонала - более 12 тыс. сотрудников.

Ежегодная оценка деятельности

После объединения «Балтики» с компаниями «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» руководством было проделано немало работы, направленной на создание единых стандартов, в том числе в сфере взаимодействия с персоналом. Например, в 2006 г. была внедрена ежегодная оценка деятельности (ЕОД), обязательная для всех сотрудников.

Концепцию ЕОД менеджеры по персоналу «Балтики» разрабатывали самостоятельно (без привлечения консультантов), ориентируясь на международные разработки и успешный опыт крупных западных и российских компаний. Мероприятие представляет собой индивидуальную беседу сотрудника и его непосредственного начальника, в ходе которой обсуждаются достижения подчиненного за прошедший год, определяется уровень развития его компетенций, ставятся задачи на следующий период. По итогам встречи руководитель и работник совместно заполняют одну из двух оценочных форм - полную или сокращенную. Первый вариант формы включает разделы:
общая информация;
оценка результатов деятельности;
оценка компетенций и планирование обучения;
развитие сотрудника в компании;
постановка задач на следующий год;
общие комментарии.

Сокращенная форма включает следующие критерии оценки:
профессионализм;
инициативность и заинтересованность;
дисциплина и внешний вид;
исполнительность;
ответственность и качество;
командность и взаимопомощь.

ЕОД в сокращенном формате проходят работники, выполняющие на предприятии простые функции: уборщики, водители, грузчики, охранники, механики, техники и т. п. Для остальных обязательна ЕОД в полном формате.

В корпоративных материалах по ЕОД* подробно описаны правила оценки компетенций и результатов деятельности сотрудника за год, а также порядок заполнения формы:
корпоративная модель компетенций с позитивными и негативными индикаторами;
шкала оценок компетенций с расшифровкой значений («неприемлемо», «нуждается в развитии», «эффективно», «превышает требования»);
принципы оценки достижения количественных и качественных целей, формулы для расчета достижения количественных целей.

Однако самая важная составляющая ЕОД - не заполнение оценочной формы, а открытый диалог начальника и подчиненного. Выставляя ту или иную оценку за конкретную компетенцию, руководитель в обязательном порядке должен подкреплять ее примерами рабочих ситуаций, проектов или поручений, с которыми сотрудник справился либо не справился. Начальник оценивает деятельность подчиненподчиненного исходя из достигнутых им по каждой поставленной задаче результатов, сроков и процента ее выполнения**. Работник имеет возможность устно предложить свой вариант оценки компетенций или результатов деятельности, подкрепив его конкретными примерами и фактами. Такой подход обеспечивает обоим конструктивный обмен мнениями, позволяет сотруднику получить «живую» обратную связь от начальства и делает результат оценки максимально объективным.

Заполненная по итогам беседы оценочная форма согласуется со всеми заинтересованными в оценке сторонами, включая вышестоящего руководителя и функционального (если он есть). Далее она попадает в дирекцию по персоналу, где проверяются правильность и полнота ее заполнения.

Завершающим этапом ЕОД становится формирование в Корпоративном учебном центре планов обучения для сотрудников и функциональных подразделений в соответствии с выявленными в результате анализа оценочных форм областями развития работников, а также потребностями компании и ее бюджетом.

Важно отметить, что не все навыки и умения персонала совершенствуются с помощью тренингов и обучающих программ. Например, с целью развития такой компетенции, как «инициативность», сотрудника «Балтики» могут включить в рабочую проектную группу, где потребуется его активное участие. Другой вариант - выстраивание руководителем, заинтересованным в профессиональном росте своего подчиненного и повышении эффективности его работы, такого взаимодействия с ним, при котором инициатива сотрудника поощряется, а сам он понимает, что от него ожидается проак-тивное поведение.

Материальным результатом ежегодной оценки деятельности для работника может стать увеличение зарплаты и получение бонуса. Размер последнего у тех, кто проходит ЕОД по сокращенному формату, зависит от оценки по перечисленным выше критериям. Для тех же, кто проходит процедуру в полном формате, повышение зарплаты осуществляется исходя из оценки компетенций, а годовой бонус зависит от итогового процента выполнения поставленных задач, личных результатов работы и показателей деятельности компании в целом.

Основные цели ЕОД, таким образом, заключаются в выявлении сильных сторон сотрудника и областей для его развития, в постановке задач на следующий год, предоставлении обратной связи от руководителя и проведении открытого диалога начальника и подчиненного. Такой ежегодный мониторинг - это прекрасная база для развития сотрудника в приоритетных для бизнеса направлениях.

Обзор эффективности работы персонала, в том числе в срезе по компетенциям, за прошедший 2008 г. стал для «Балтики» третьим по счету. Он подтвердил, что с каждым разом руководители все ответственнее относятся к оценке подчиненных. Такая тенденция вполне закономерна: чем более внимательно и объективно управленцы оценивают деятельность своего персонала, тем тщательнее они обдумывают для сотрудников задачи на следующий год, и тем значительнее повышается эффективность работников и компании в целом.

Центр оценки и развития

В настоящее время десятки тысяч зарубежных и крупных российских компаний используют ассессмент-центры в качестве инструмента комплексной оценки персонала. В компании «Балтика» это Центр оценки и развития (ЦОР), причем основной смысл в названии вкладывается именно в слово «развитие», поскольку конечная цель процедуры - не выставление оценок, а выявление областей дальнейшего совершенствования работника.

Суть ЦОР состоит в том, что в ходе ролевых игр, в которых принимают участие сотрудники, через конкретные поведенческие проявления определяется уровень развития у них тех или иных корпоративных компетенций (см. Приложение). Одна такая игра длится от 20 минут до 1,5 часов, а в целом ЦОР занимает от 4 часов до целого рабочего дня. Под ролевыми играми подразумевается серия упражнений, симуляций, кейсов, в рамках которых создаются ситуации, приближенные к реальным, где перед сотрудниками ставится определенная задача. Например, в ходе групповой дискуссии (одного из упражнений, применяемых в ЦОР) прийти к общему решению (распределить премиальный фонд, разработать стратегию продвижения продукта на рынке и т. п.). Выполняя ее, игроки имеют возможность проявить полный спектр своих способностей и навыков. Наблюдая за участниками, можно увидеть, насколько хорошо каждый из них работает в команде, слушает других, в какой степени является лидером, умеет ли оказывать влияние.

Все детали «игрового» поведения фиксирует группа специально обученных наблюдателей, в число которых входят не только сотрудники отдела персонала холдинга, но и функциональные менеджеры. По окончании упражнений каждому участнику выставляются оценки, которые обсуждаются и согласуются со всеми наблюдателями в процессе так называемой интегральной сессии. Важно, что оценивается только видимое поведение, без предположений и домыслов.

Как известно, человек в схожих ситуациях демонстрирует один и тот же характерный для него образ действий. Эти собенности, выявленные в ходе ЦОР, с большой долей вероятности (65-70%) могут проявиться и в реальных рабочих ситуациях, поэтому на данный момент Центр оценки и развития - наиболее точный метод прогнозирования поведения персонала, эффективности его работы в том или ином проекте, снижения возможных рисков. По сути, это та же диагностика, благодаря которой сотрудник узнает (или еще раз убеждается), какие его навыки и качества особенно сильны, а какие компетенции необходимо «подтянуть» для увеличения своего лидерского потенциала и развития имеющихся способностей. Кроме того, у участника бизнес-игры есть уникальная возможность приобрести опыт работы в ситуациях, с которыми в обычной жизни ему пока не приходилось сталкиваться. При этом анализ своих сильных качеств и выявление скрытых ресурсов позволяют выработать эффективную стратегию дальнейшего развития и, реализовав ее, покорить новые профессиональные и карьерные вершины. Таким образом, деловые игры помогают сотрудникам не бояться возможных сложностей и настраиваться на конструктивную, плодотворную деятельность.

На «Балтике» ЦОР проводятся регулярно:
для выявления работников, которым необходимо дальнейшее продвижение именно на те позиции, где они будут наиболее эффективны (чаще всего такие кандидаты встречаются в службе продаж);
при проведении внутренних конкурсов на вакантные должности, а также в рамках программы планирования карьеры для перспективных сотрудников.

Дирекция по персоналу компании считает ЦОР наиболее эффективным методом оценки, поскольку он позволяет получить достоверные сведения об уровне развития компетенций и потенциале работника. Учитывая, что одна из важных целей компании - наращивание интеллектуального капитала, большие временные, финансовые, и организационные затраты на проведение ассессмента полностью оправданы.

В отличие от ЕОД, основная задача которой - оценка подчиненного руководителем на основе ежедневных результатов работы, ЦОР - это оценка компетенций (чаще всего управленческих) с целью подбора претендентов на повышение и планирования их карьеры, развития и обучения.

В качестве примера ЦОР рассмотрим опыт «массовой» оценки сотрудников в 2008 г. Она проводилась среди ведущих производственных специалистов и руководителей большинства региональных подразделений «Балтики». Задействованные в ЦОР сотрудники были участниками программы по планированию преемственности «Перспектива». Основной целью проведения серии центров оценки и развития стало выявление сильных сторон кандидатов в преемники* на ключевые позиции, а также областей, в которых им необходимо совершенствоваться в ближайшие годы. Работа над «слабыми местами» должна была обеспечить кандидатам развитие компетенций до уровня, требуемого на более высоких позициях.

Пример

В кейсе «Разговор с трудным подчиненным» роль такового играл сотрудник службы персонала, а каждый кандидат в преемники выступал в качестве руководителя. Цель участника ЦОР состояла в том, чтобы решить сложную проблему с работником. В ходе игры оценивались управленческие компетенции (лидерство, развитие подчиненных, умение ставить задачи, мотивировать и т. п.), и становилось понятно, какие качества нужно совершенствовать кандидату.

Проведение большого количества ЦОР, с одной стороны, оказалось сложным, длительным и трудоемким процессом, а с другой - очень эффективным именно в силу своей масштабности. Например, объединение в рамках проекта «Перспектива» ресурсов отдельных филиалов и совместное проведение Центров оценки позволило сэкономить время и усилия HR-специалистов «Балтики».

В 2008 г. дирекции по персоналу удалось произвести довольно полный анализ уровня развитости корпоративных компетенций у настоящих и будущих начальников производственных подразделений в каждом из филиалов и в компании в целом. Руководителям филиалов и HR-специалистам данная практика помогла лучше узнать своих сотрудников. Каждый из участников ЦОР получил обратную связь, подробный отчет о личных результатах, а также индивидуальный план развития, который составил совместно со своим непосредственным начальником.

Проведенная работа позволила выявить ряд общих тенденций. Например, выяснилось, что у руководителей производственных подразделений более всего сформированы компетенции «управление задачами» и «влияние». А такие, как «управление подчиненными» и «развитие подчиненных», требуют от большинства участников программы «Перспектива» дополнительных усилий - обучения, самообразования, изменения модели управленческого поведения.

Информирование об оценке

Для информирования сотрудников о целях, задачах, процедурах и графике оценки на «Балтике» используются следующие инструменты:

1. Корпоративная ежемесячная газета «Моя БАЛТИКА», которая освещает основные события, происходящие в компании. В дополнение к ней, ежеквартально в каждом филиале выпускается региональное приложение, знакомящее сотрудников с местными новостями. В газете публикуются статьи о том, какие изменения в сфере оценки произошли в текущем году, как прошло то или иное оценочное мероприятие и т. п.

1. Внутрикорпоративный портал «Диалог», который является официальной информационной системой «Балтики». Он выступает для сотрудников источником эксклюзивной информации, единым центром доступа к приложениям и базам, площадкой для общения, а также инструментом получения и предоставления обратной связи по внутренним вопросам. Через корпоративный форум портала любой сотрудник может задать вопрос топ-менеджерам компании. На портале вывешены электронные документы по ЕОД (оценочные формы и инструкции к их заполнению, регламент порядка проведения процедуры, перечень должностей, подлежащих ЕОД по сокращенной форме и др.).

3. Ежеквартальные встречи сотрудников с руководством «Балтики». На них обсуждаются свежие новости и изменения в компании, сотрудники из разных регионов в режиме реального времени могут задавать вопросы топ-менеджерам, в том числе и об оценке.

4. Информационные стенды, на которых оперативно вывешивается дайджест последних новостей организации. На них помещается информация о том, на какой период в текущем году запланировано проведение ЕОД, на какие даты назначены тренинги и др.

Ежегодная оценка

Ежегодная оценка проводится с целью определения коэффициента изменения рыночной стоимости всех входящих в имущественный комплекс активов. Данная корректировка вызвана временными факторами, конъюнктурой и конкуренцией - но, помимо этого, данная процедура проводится и с целью оптимизации налогообложения, для принятия более точных и обоснованных управленческих решений, для учета амортизации.

Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает Вам ежегодную оценку - процедуру, которая позволит точно установить текущую рыночную стоимость ваших активов, и качественно рассчитать коэффициенты изменения цен. Эксперты работают на представление только достоверной информации - Вы получаете те возможности, с помощью которых сможете сократить издержки, уменьшить расходы и добиться в целом большего, принимая решения, основанные на актуальных данных.С другой стороны, мы ориентированы на долгосрочное сотрудничество - и предлагаем удобные условия проведения ежегодной оценки .

Что мы понимаем под ежегодной оценкой?

Ежегодная оценка осуществляется путем индексации или прямым пересчетом относительно документально подтвержденных средне рыночных цен. Прямой пересчет является более точным, поскольку он всецело отражает ситуацию на рынке и дает представление об его тенденциях к изменению. Также, при необходимости проведения более глубокого анализа элементов, составляющих имущественный комплекс, эксперты компании «Активные Бизнес Консультации» используют комплексный подход.

В случае изменения первоначальной стоимости элементов имущественного комплекса в сторону дооценки - сумма накопленной амортизации неизменно увеличится. Следовательно, произойдет повышение амортизационных отчислений. В этом и состоит суть ежегодной оценки , поскольку для оптимизации налогообложения и принятия верных решений необходимо постоянно сводить балансовую стоимость, отраженную в бухгалтерской отчетности, к действительной рыночной стоимости. Показатели, которые были получены в результате ежегодной оценки , учитываются при разработке бухгалтерской отчетности на начало года.

Ежегодная оценка является основой инвестиционной деятельности, поскольку она также используется для привлечения дополнительных средств. С этой целью проводится нормализация инвестиционных процессов - процедура, которая оптимизирует структуру вложений.

Проведение ежегодной оценки связано с переоценкой элементов имущественного комплекса (когда первоначальная стоимость активов увеличивается), либо с недооцениванием (когда первоначальная стоимость активов уменьшается). Разница в результате переоценки относится в добавочный капитал предприятия, но происходит корректировка начисленных ранее сумм амортизации посредством коэффициента (отношение рыночной стоимости активов к балансовой).

Ежегодная оценка включает в себя изучение следующих активов:

Недвижимость;

Машины и оборудование;

Транспортные средства;

Производственный инвентарь и инструменты;

Резервные элементы имущественного комплекса, а также элементы, которые подготовлены к списанию.

Цели ежегодной оценки:

Привлечение инвестиций, в том числе и для определения стоимости залога при кредитовании;

Реализация отдельных элементов имущественного комплекса;

Планирование увеличения основного капитала предприятия;

Плавное и справедливое проведение реструктуризации;

Анализ финансового состояния предприятия.

Одной из главных целей ежегодной оценки является сведение балансовой стоимости к рыночной - это оптимизирует налогообложение путем достижения оптимального соотношения налогов на прибыль и на имущество. Для предприятий, которые переживают не самые лучшие времена, ежегодная оценка является привлекательным средством уменьшения ставки налога на активы предприятия за счет снижения стоимости элементов имущественного комплекса. И наоборот, предприятиям, которые достаточно прибыльны и доходны, можно существенно уменьшить налогообложение на прибыль за счет увеличенных амортизационных отчислений - но только в том случае, если после ежегодной оценки стоимость элементов имущественного комплекса будет увеличена.

Методология ежегодной оценки

Наиболее актуальными для задач ежегодной оценки являются затратный и сравнительный подход. Компания «Активные Бизнес Консультации» рассчитывает полную восстановительную стоимость элементов имущественного комплекса исходя из аналогичных объектов, представленных на рынке, по рыночным ценам и тарифам, включая расчет затрат на строительство, транспортировку и монтаж объектов, оплату труда строителей.

Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает на выгодных условиях осуществить ежегодную оценку предприятия - мы тесно работаем с вашим персоналом и в короткие сроки проведем корректировку стоимости. Следует учитывать, что ежегодная оценка не является обычным способом пересчета стоимости - это процесс, в ходе которого наши эксперты также могут выполнить различные услуги по инвентаризации, порядку отображения бухгалтерского учета, разработке оптимальных моделей налогового и финансово обложения. С нами Ваше предприятие откроет для себя новые пути совершенствования и исключения лишних затрат!

Стремительно меняющийся мир и вызовы современной жизни заставляют компанию постоянно меняться и адаптировать свой персонал к новым условиям. Люди становятся главным ресурсом компании, от них, в конечном счёте, зависят и финансовые, и производственные показатели GEFCO. На мой взгляд, философию компании в области управления персоналом лучше всего раскрывает цитата из Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…»

Развитие компетенций руководителей

Принципы нашей работы, ответственность перед клиентами ставят перед нами задачу работать на результат, слаженно в команде достигать общей цели. Именно поэтому для нас очень важны эффективные руководители и их способность не просто механически организовать работу, раздавать инструкции и контролировать их выполнение, а мотивировать сотрудников на большое совместное дело.

Одно из наиболее приоритетных направлений работы в сфере управления персоналом для GEFCO – это работа с руководителями. Большинство наших руководителей обладают способностью «зажигать» людей, давать им вдохновение. Мы ценим это умение, это в своём роде талант. Но всякий талант можно и нужно развивать. Кроме того, руководители являются проводниками стратегии в компании, они помогают транслировать и внедрять изменения во всю структуру организации – а для этого они должны обладать соответствующими навыками.

Для развития компетенций руководителей в GEFCO создана система обучения, состоящая из 10 модулей. Обучение проходят все руководители компании. Первый модуль представляет собой основы руководства, это начальный этап развития управленческих компетенций.

Следующий модуль – управление по целям (Management by Objectives), то есть обучение процессу согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Третий модуль – подбор персонала. В его рамках руководитель изучает, как лучше и эффективнее подбирать сотрудников, как оценивать кандидатов и как проводить собеседование с потенциальным работником.

Также у нас есть модули, посвящённые обеспечению охраны труда, управлению качеством, стандартам работы в компании. Особый модуль предполагает изучение управления изменениями – руководитель узнаёт, как мотивировать своих сотрудников, создавать новые проекты, развивать организацию в целом.

Обучение продавцов

Большое значение в компании уделяется обучению сотрудников, занятых в сфере продаж. Это объясняется тем, что изначально компания GEFCO специализировалась на работе с клиента ми из автопрома. Однако в последние несколько лет мы активно осваиваем новые для нас сегменты транспортно-логистического рынка, сотрудничаем с производителями из других отраслей: авиастроения, промышленного оборудования, а также производителями товаров повседневного спроса. Соответственно, мы хотим видеть своих продавцов в качестве более универсальных специалистов, умеющих находить подход к разным клиентам.

Обучение сотрудников, занимающихся продажами, заключается в том, чтобы дать им знание о компании, об изменениях в ней, о её новых возможностях. Это помогает нашим сотрудникам более эффективно общаться с клиентами, выстраивать оптимальные предложения.

Как стать учителем?

Стоит упомянуть ещё одно направление в развитии персонала – это внутреннее обучение. Мы предлагаем нашим специалистам, хорошо владеющим какой-то темой, обучать других сотрудников. Одна из таких инициатив – курс «Финансы для нефинансистов», когда наши финансовые работники, директора и руководители, объясняют своим коллегам, как организована работа с финансами, что такое дивиденды, как считать прибыль. Причём объясняют всё это простыми, понятными неспециалисту словами.

Для повышения эффективности внутреннего обучения в GEFCO создан специальный модуль «Как быть учителем», чтобы наши сотрудники, которые обладают уникальными знаниями, смогли правильно и понятно их презентовать своим коллегам.

Оценка компетенций

В GEFCO составлены карты всех должностей, в которых определены ожидаемые от персонала компетенции. В этих картах прослеживаются все бизнес-линии, все структуры организации, отражены все должности – от самых низких до топовых. Таким образом, мы имеем модель нашей организации, определённые должностные стандарты и можем оценивать, насколько наши люди совпадают с этими стандартами, насколько их компетенции позволяют выполнять задачи и на каком уровне. Мы можем измерить также, насколько весь коллектив в целом готов решать задачи, стоящие перед организацией, и определять, каких специалистов у нас не хватает.

Переобучение и развитие персонала приобретают особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации, подобной сегодняшней. Подбор нового персонала ведётся более тщательно. А действующий персонал необходимо адаптировать к сокращающимся объёмам работы и требованиям рынка. Таким образом, кадровые перестановки находятся в прямой зависимости от потребностей рынка. Сейчас, например, снижаются объёмы работ во всём, что касается автомобильной логистики, однако в промышленной логистике (транспортировка техники или агрегатов) у нас есть реальные перспективы для расширения бизнеса. Количество специалистов по автомобильной логистике сейчас в GEFCO больше, чем реально требуется. А в тех областях, которые мы хотим развивать, их не хватает. В этой ситуации мы развиваем внутреннюю мобильность, предлагая профессионалам, которые мотивированы на дальнейшее развитие в компании, переобучиться и перейти работать на другие направления. В основном наши специалисты охотно принимают такие предложения, видя в них шанс для профессионального развития.

Интеграция с ОАО «РЖД»

Ещё одно направление, которое требует пристального внимания с точки зрения кадровой политики, – это интеграция с ОАО «РЖД». Мы находимся сейчас в активной стадии интеграции и тесно работаем, в частности, с Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД».

Не так давно был завершён совместный проект по стажировке сотрудников холдинга «РЖД» в российских и европейских подразделениях GEFCO. В нём приняли участие молодые сотрудники, хорошо владеющие иностранным языком. Это очень интересный подход к ускорению интеграции. Думаю, что плоды этой работы мы уже скоро увидим. Но уже сегодня можно со всей определённостью утверждать, что подобные проекты позволяют нам лучше понять друг друга, наладить более тесное взаимодействие. Как и для ОАО «РЖД», нам интересно привлекать молодых перспективных сотрудников, потому что они по-новому и нестандартно мыслят, в том числе помогая нам понять, как улучшить совместную работу.

Должен отметить, что мы в компании крайне серьёзно относимся к работе с молодыми перспективными сотрудниками и вообще перспективными работниками. В частности, они в течение 1–2 лет готовятся к своей будущей работе, и за это время они получают чёткое понимание, какие у них карьерные перспективы и на какую позицию они могут претендовать.

Ежегодная оценка персонала

Выявить высокопотенциальных сотрудников достаточно легко – достаточно обратить внимание на их работу. Но, если вдруг по какой-то причине мы не заметили, что среди нас есть гений, эту ошибку мы исправляем с помощью ежегодной оценки персонала. Во время этой процедуры подводятся итоги работы сотрудника за год. В этот момент как раз и удаётся вычислить и отметить особый вклад конкретного работника в результат, который достигла компания. Если человек превысил ожидания, которые на него возложили, мы его включаем в перечень высокопотенциальных сотрудников.

Во время ежегодной оценки мы видим достижения работника, понимаем, насколько он выполнил поставленные перед ним задачи, а также определяем уровень его компетенций. Всё это позволяет нам поставить перед ним новые цели. С помощью карты должностей мы оцениваем сотрудников и по профессиональным критериям, и по поведенческим. Это помогает нам понять, как человек себя ведёт в коллективе, насколько качественно работает.

Процедура оценки проходит следующим образом. Каждый руководитель получает шаблон с перечнем компетенций каждого сотрудника в его команде, и он должен выставить оценку по каждой компетенции. Руководитель сам измеряет степень соответствия своего сотрудника той модели, которая принята в компании. Здесь не обходится без помощи специалистов HR-блока, они организуют весь процесс. Также мы проводим для руководителей специальное обучение, чтобы они умели правильно оценить своего сотрудника. После выставления оценок мы анализируем, как руководители провели всю процедуру. Результаты работы с персоналом могут сказаться на размере бонуса руководителя. В итоге мы получили достаточно сильный мотивирующий фактор для проведения качественной оценки персонала.

Развитие клиентоориентированности

Отдельно хочется отметить одну из ключевых для компании компетенций – клиентоориентированность. Мы ориентированы на долговременное сотрудничество с нашими клиентами, но завоевать доверие клиентов можно только в том случае, если мы умеем понимать и реализовывать их пожелания, если они будут довольны качеством нашей работы.

Соответственно, в компании уделяется большое значение развитию у работников компетенции клиентоориентированности. Мы по-разному подходим к разным категориям наших специалистов. Ведь среди них есть те, кто очень тесно общается с заказчиками, для них клиентоориентированность является ключевой компетенцией. А есть исполнители, они в меньшей степени взаимодействуют непосредственно с клиентом. Для этой категории персонала важно качественно выполнить работу, в срок и без каких-либо потерь.

Но все работники нашей компании должны понимать, что цель их работы состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, в предоставлении им логистических и промышленных услуг. От качества работы каждого сотрудника зависят и развитие бизнеса компании, и ее репутация.

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2009г.

Она с полным основанием может рассматриваться как действенный инструмент для руководителя, позволяющий повысить эффективность работы своих сотрудников. Равно как и для самого сотрудника, который имеет возможность не только узнать свои сильные стороны и направления для совершенствования, но и развиваться для достижения намеченных целей.

Оценка деятельности как она есть

Ежегодная оценка деятельности персонала - это комплексная процедура, составляющими которой являются оценка компетенций, подготовка индивидуальных планов развития, оценка результативности и постановка целей на будущий период. Как же происходит этот процесс?

Вначале сотрудник анализирует свою собственную работу (то есть проводит самооценку) и заполняет специальную форму. Затем на встрече со своим непосредственным руководителем он обсуждает собственные успехи и неудачи. Исходя из этого, выставляется оценка, а также формируются планы развития на следующий год. Далее непосредственный руководитель согласует оценку специалиста с вышестоящим руководителем.

Такой многоступенчатый процесс, включающий индивидуальный подход, вполне оправдан. Например, в блоке «Оценка компетентности» есть раздел, который называется «Сильные стороны сотрудника и направления для развития», в котором при самооценке сотрудник излагает личное мнение о себе самом. Для руководителя эта информация очень важна, и он в оценочном интервью со специалистом непременно ее использует.

Компетенции для всех

Что же такое компетенция? Если проанализировать информацию из разных словарей, то можно сказать следующее: это качества, необходимые для эффективного выполнения определенной деятельности. То есть речь идет о характеристике, включающей знания, навыки, мотивы - стремление к чему-либо, а также установки, отражающие отношение к чему-либо. Естественно, сюда же входят индивидуальные психологические особенности, определяющие поведение человека в различных ситуациях.

Модель компетенций - более узкое понятие, представляющее собой набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании. Модель компетенций, включающая в себя три основных измерения - корпоративное, менеджерское и функциональное, является наиболее полной и служит основой для совершенствования всех процессов управления персоналом.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК была разработана в 2006 году. Именно на ее основе проводятся ежегодная оценка деятельности и обучение, а также формируется кадровый резерв. Естественно, если речь идет о кадровом резерве, упор делается на потенциале сотрудника, необходимом для развития нужных компетенций. При ежегодной оценке учитывается то, как специалист проявляет свои компетенции в ежедневной работе.

Компетенции можно поделить на блоки: корпоративные, менеджерские и функциональные. Остановимся подробнее на каждой из них.

Итак, корпоративные компетенции задают требования ко всем сотрудникам Компании. Сюда относятся такие качества, как нацеленность на результат (в том числе экономическую целесообразность), открытость новому, инициативность, системное мышление, стремление к сотрудничеству с коллегами.

Менеджерские компетенции - это навыки и умения, необходимые успешному руководителю и определяющие готовность сотрудника исполнять управленческие функции. Они касаются только руководящих должностей. В них учитывается, насколько глубоко руководитель знает сильные и слабые стороны подчиненных, как он мотивирует их на саморазвитие, насколько четко ставит задачи и обеспечивает контроль промежуточных и финальных результатов работы сотрудников, грамотно ли планирует и обеспечивает ресурсами деятельность своего подразделения, владеет ли навыками влияния и убеждения и т. д.

Функциональные компетенции - это специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей. Например, если речь идет о компетенции «Управление изменениями», то руководитель должен понимать суть проводимых изменений и вводить организационные процедуры, обеспечивающие их внедрение, успешно вовлекать сотрудников в проведение изменений и т. д.

Компетенции для каждого

Индивидуальный план развития сотрудника предполагает освоение одной профессиональной программы или функциональной компетенции в год, а также развития одной из корпоративных компетенций. Организация обучающих программ предполагает проведение анализа потребностей в обучении, согласование потребности, выделение бюджетных средств на эти цели, участие номинанта в программе и оценку эффективности обучения. Каждый сотрудник (совместно с руководителем) должен определиться в выборе программы по развитию компетенций. Только после этого он может принять участие в специальных обучающих программах.

Соответствующие программы разработаны и на 2009 год. Об особенностях их реализации рассказывает Евгений Бондаренко, и.о. Руководителя Департамента по развитию персонала: «Планируется, что примерно половину тренингов по развитию компетенций мы будем проводить своими силами. Положительный опыт, связанный с подобной практикой, уже есть. Для наших предприятий ООО «Востокэнерго», ООО «Сервис-Инвест» и ОАО «ПЭС-Энергоуголь» в конце прошлого года мы провели ряд тренингов по компетенции «Эффективная коммуникация». Тренинг полностью разработан нашим специалистом Вячеславом Вронским и заслужил самые лестные отзывы. В 2009 году мы также постараемся максимально продуктивно использовать внутренние резервы, в том числе привлекая в качестве преподавателей директоров ДТЭК».

Во многом новый подход связан с желанием оптимизировать расходы: провести хороший тренинг - удовольствие не из дешевых. Но, с другой стороны, в результате подобной практики формируется задел для будущего корпоративного университета. А это уже отдельный проект, который называется Академия ДТЭК. В 2009 году будет разработана концепция этого «вуза». Предполагается, что он начнет работать уже в январе 2010 года. Планируется, что менеджер любого уровня как эксперт в определенной области будет рассматриваться в качестве потенциального преподавателя Академии ДТЭК. Конечно, он должен будет подготовить тренинги - или с помощью Департамента по развитию персонала, или самостоятельно (благо некоторые директора и руководители департаментов имеют опыт преподавательской работы).

Все профессиональные тренинги имеют свои бюджеты, однако в этом году изменен подход к участию сотрудников в открытых тренингах. Раньше для отправки специалиста на обучение достаточно было пожелания руководителя. Сейчас этот процесс определяется новым «Регламентом организации и проведения обучающих программ », который вступил в действие с 1 января 2009 года. Суть его - в ежемесячном уточнении потребностей в тренингах. Это не случайно. Ведь индивидуальный план развития рассчитан на год, поэтому в момент формирования ИПР может не оказаться всех необходимых точных параметров (конкретный тренинг или провайдер). Если же в течение года эти данные известны, сотрудник заполняет специальную форму - «Анкету анализа потребности ». Он отвечает на вопросы: какие знания предполагает получить на выбранном тренинге, как они будут использоваться, как скоро после возвращения с тренинга намерен их внедрять на практике? Эти данные консолидируются и анализируются. Через несколько месяцев (от одного до трех) специалисты Департамента по развитию персонала выясняют, действительно ли обучение помогло сотруднику достичь изначально поставленных целей. Предполагается, что в конце первого полугодия (или по итогам года) руководители (вплоть до директоров) будут информироваться о количестве сотрудников, прошедших обучение, знаниях, полученных ими, и результатах, достигнутых после прохождения образовательной программы.

«Тем самым, - подчеркивает Евгений Бондаренко, - мы хотим добиться, чтобы обучение было на 100% востребованным. К слову, уже сейчас многие сотрудники стали относиться к обучению внимательнее. Даже сама просьба заполнить «Анкету анализа потребности» становится своеобразным экзаменом».

Компетенции для ДТЭК

В «Ежегодную оценку деятельности персонала» включена оценка результативности и постановка целей на текущий год. Оценка результативности осуществляется по тем целям, которые были определены на 2008 год. После ее согласования на встрече руководителя и сотрудника должны быть сформулированы новые цели - на 2009 год.

Сроки проведения «Ежегодной оценки деятельности» следующие. 20 февраля по электронной почте сотрудники оповещаются о старте мероприятия. Период с 23 февраля по 6 марта отводится на самооценку уровня развития компетенций, проведение интервью и согласование результатов оценки.

Алгоритм действий таков: на самооценку выделяется три-четыре дня. Каждый сотрудник заполняет оценочную форму, тем самым проводя самооценку. Далее анкета передается непосредственному руководителю, который должен пригласить сотрудника на встречу, чтобы продолжить заполнение формы: оценить компетенции, сформировать индивидуальный план развития сотрудника, охарактеризовать его результативность и поставить цели на 2009 год. Затем анкета направляется на согласование вышестоящим руководителям: руководителю департамента или директору по направлению. Вся полученная информация обрабатывается, составляются отчеты по ранжированию, а 26 марта на заседании Правления утверждаются итоги оценки.

«В предыдущие годы оценка компетенции и формирование ИПР проводились в ноябре-декабре, а оценка результативности и постановка целей - в феврале-марте, - уточняет Евгений Бондаренко. - В этом году и в дальнейшем по обоим блокам оценка будет производиться единовременно - в феврале-марте. Это продиктовано логикой, так как все элементы «Ежегодной оценки деятельности» увязаны между собой».

На производственных предприятиях оценка деятельности тоже стартовала 20 февраля. Там она осуществляется с помощью специально разработанных анкет. Заметим, что аналогично оценка проводилась по итогам 2006 и 2007 годов. На предприятиях сотрудники служб по управлению персоналом владеют методикой самооценки и методикой подведения итогов, там есть в наличии презентации и все необходимые формы.

В оценке деятельности обязательно должны принять участие сотрудники первого и второго уровней. Первый уровень - генеральный директор или директор по направлению. Все, кто ему непосредственно подчиняется, относятся ко второму уровню. В этом году предприятия ДТЭК последуют примеру шахты «Комсомолец Донбасса», где в прошлом году оценивались сотрудники третьего и четвертого уровней. Если такое «глубокое погружение» осуществится, то программа охватит и начальников отделов со специалистами.

В случае с производственными предприятиями вторую линейку оценивает генеральный директор, а согласует директор по направлению в Корпоративном центре. Результаты также утверждаются на Правлении. Для сотрудников третьего и четвертого уровней на самом предприятии сводятся итоговые оценки, формируются отчеты по ранжированию и, в зависимости от того, в какую группу попал специалист, определяется соответствующее вознаграждение и происходит выплата бонусов.

Итак, очередная оценка деятельности стартовала. А это значит, что нас с вами ждут несколько недель, от которых, по сути, зависит весь текущий год. Нужно собраться и… сделать это. Ведь возможности для саморазвития и стремительного рывка в карьере есть у всех. Было бы желание!