Понятие организационной структуры предприятия факторы ее определяющие. Организационная структура предприятия: понятие и факторы определяющие. Организационная структура предприятия

контроль и координацию деятельности подразделений предприятия; - отражает уровень полномочий, которые делегируют подразделения предприятий.

10. Управление предприятием

10.2. Основные проблемы, возникающие при разработке организационной структуры предприятия - установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями на основе их целей, условий работы и стимулирования; - распределение ответственности между руководителями; - выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений. - организация информационных потоков.

10. Управление предприятием 10.2. Основные проблемы, возникающие при разработке организационной структуры предприятия

Факторы и условия, определяющие уровень организационной структуры: - размер производственной деятельности (малое, среднее, крупное предприятие); - производственный профиль (номенклатура, специализация); - характер выпускаемой продукции и технология её производства (массовое, серийное); - сфера деятельности предприятия (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).

10. Управление предприятием

10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.1 Линейная Сущность – управляющее воздействие на объект осуществляет руководитель, который получает официальную информацию от лиц, непосредственно ему подчиненных, принимает управленческие решения по всем вопросам и несет ответственность перед вышестоящим руководителем.

10.3.1 Линейная

Линейная структура управления предприятием Р- руководитель; Л - линейные органы управления (линейные руководители); И - исполнители.

Применение: на мелких предприятиях с несложным производством в управлении производственными участками, отдельными небольшими цехами, небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества: - простота применения; - четкое распределение обязанностей и полномочий; - оперативное принятие управленческих решений; - высокий уровень исполнительской дисциплины.

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.1 Линейная

Недостатки: -жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия; -большой объем информации, передаваемый от одного уровня управления к другому; - ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия

10.3.2 Функциональная Сущность – сокращаетсяединоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обрадают знаниями, навыками работы в данной области управления.

Функциональная структура управления Р - руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители); И - исполнители.

Применение: на предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в статильных внешних условиях (производство сырьевых материалов).

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.2 Функциональная

Преимущества: - стимулирует деловую и профессиональную специиализациию; - уменьшает дублирование усилий; - улучшает координацию деятельности.

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.2 Функциональная

Недостатки: - функциональные отделы больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем всей организации; - невозможность использования на предприятиях с часто меняющейся номенклатурой продукции; - вероятность конфликтов между функциональными отделами.

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия

10.3.3 Линейно-функциональная (штабная) Сущность – наряду с местными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, маркетингового и т.д.).

Линейно-функциональная структура управления Р - руководитель; Л - линейные органы управления; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители); И - исполнители.

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.3 Линейно-функциональная (штабная)

Сущность – наряду с местными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового. Технического, маркетингового и т.д.).

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.3 Линейно-функциональная (штабная)

Линейно-функциональная система имеет две разновидности: - цеховую; - бесцеховую. Достоинство – дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, повысив компетентность управления в целом.

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия

10.3.4 Девизиональная Сущность – создание в рамках преедприятия отделов и подразделений не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Ключевой фигурой является не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.4 Девизиональная

Руководитель группы энергопользования

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в торговле

Отдел обслуживания потребителей

Организационная структура, ориентированная на потребителя

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.4 Девизиональная

Региональная организационная структура

10. Управление предприятием 10.3. Формы организационной структуры предприятия 10.3.4 Девизиональная

Применение: - продуктовая структура управления - крупные производители потребительских товаров с диверсифицированной продукцией; - организационная структура, ориентированная на потребителя - сфера образования, комерческие банки, оптовые торговые фирмы; - региональная организационная структура - сбытовые подразделения крупных предприятий.

Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).

Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные – линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и со-подчиненности.

2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование

Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.

Назовем основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры:

1) внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень неопределенности;

2) технология управления и производства;

3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства;

4) способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации;

5) поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией работников.

К элементам проектирования организации относятся:

1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);

2) департаментализация и кооперация (департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию);

3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации);

4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);

5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного управления:

1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;

2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;

3) обеспечение единства руководства сверху донизу.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).

Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.

Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.

Преимущества дивизиональных структур:

1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;

2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;

4) улучшение коммуникаций;

5) ориентация организации на конечный результат;

6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;

7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.

Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:

1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;

2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;

3) увеличение численности персонала, дублирование работ;

4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;

5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.

Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

Преимущества матричных структур:

1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;

2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

3) кооперация между разными функциональными подразделениями;

4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;

5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

7) усиление мотивации персонала. Недостатки матричных структур:

1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;

2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;

3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

5) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.

Похожая информация.

Каждое предприятие состоит из производств, цехов, участков, хо­зяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Четкая классификация и установ­ление взаимосвязей между ними позволяют обоснованно организовать ход производства и рационально сформировать структуру предприятия. Различают общую и производствен­ную структуру предприятия.

Рис. 5.2. Общая структура предприятия

Общая структура предприятия представляет собой со­став производственных звеньев (производственная структу­ра), а также организаций по управлению предприятием (орга­низационная структура) и по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной спо­собности (рис. 5.2).

Производственная структура - это часть общей структуры, в частности, состав производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численно­сти занятых работников, стоимости оборудования, занимае­мой площади и территориальному размещению.

На рис. 5.3 приведена примерная производственная структура машиностроительного предприятия. Организационная структура, являясь производной от производственной, в свою очередь, оказывает на нее существенное влияние. Улучшение организационной структуры способствует совершенствованию производственной, созданию условий для ее оперативной перестройки на новые виды продукции, сокращает затраты на содержание производственных подразделений.

Рис. 5.3. Производственная структура машиностроительного предприятия

В то же время, если организационная структура предприятия чрезмерно усложнена, это усложняет производственную структуру, т.е. ведет к созданию излишних параллельно дей­ствующих цехов, участков, складов, нарушению внутризавод­ских связей и, в конечном счете, к неритмичности работы предприятия.

На структуру предприятия и построение его подразделений оказывают влияние производственно-технические и орга­низационные факторы.

Важнейшими из них являются характер производственного процесса и выпускаемой продукции, масштабы производства, характер и степень специализации, степень охвата жизненного цикла изделий.

1) Характер производственного процесса. По стадии изготовления продукта выделяют следующие цехи и процессы: заготовительные (литейные, кузнечные, прессовые, металлоконструкций и др.); обрабатывающие (механические, деревообрабатывающие, термические, гальванические и др.); сборочные (узловой и общей сборки, испытательные, ок­раски готовых машин и т.п.).

В зависимости от состава потребляемого сырья и характе­ра, готовой продукции различают следующие процессы: аналитические (из одного сырья получают несколько ви­дов продукции — нефтехимия, лесохимия, коксохимия); синтетические (из различных видов сырья изготавливается один вид продукции); прямые (из одного вида сырья получают один вид про­дукции).

2) Характер выпускаемой продукции и методы ее изготов­ления. Конструктивные и технологические особенности вы­пускаемой продукции и методы ее изготовления

определяют состав производств, цехов, их размеры, грузооборот и размер территории предприятия. Так, для предприятий добывающих отраслей промышленности характерна одностадийная струк­тура производства, а для обрабатывающих — многостадийная.

Чем сложнее продукция и технология ее изготовления, тем разнообразнее внутрипроизводственные связи и сложнее структура предприятия.

3) Масштабы производства. Этот фактор влияет на размеры цехов, их количество и специализацию. С ростом объемов производства создаются условия для углубления технологичес­кой специализации, создания предметно- и подетально-специализированных цехов и производств.

4) Характер и степень специализации и кооперирования. В зависимости от продукции, выпускаемой предприятием, различают предприятия, специализирующиеся на выпуске готовых изделий, деталей, узлов или заготовок. Чем выше уровень специализации предприятия, тем при прочих равных условиях меньше в его составе разноименных производственных подразделений, т.е. проще производственная структура.

5) Степень охвата стадий жизненного цикла изделий. В зависимости от осуществления цикла научные исследования — производство — потребление усложняется и производственная структура.

Надо отметить, что производственная структура предприя­тия динамична и не может быть неизменной.

23. Факторы, определяющие организационную структуру предприятия

Предприятие представляет собой сложную динамическую систему. Структура управления предприятием складывается из ступеней и звеньев.

Звено управления – это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких функций.

Ступень управления – это уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим управлением, цехом, участком и др.)

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных звеньев, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям , которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные .

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения и возникают при наличии нескольких уровней управления.

Организационную структуру управления предприятием можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение намеченных целей.

Формы построения аппарата управления предприятий различны. Они зависят от их размеров, специализации, характера производственного процесса.

Построение аппарата управления базируется на принципах:

· иерархичности – выделения определенных ступеней управления, для которых создается свой аппарата управления;

· специализация отдельных звеньев;

· приближения органов оперативного управления непосредственно к производству.

Организационная структура строится в основном по территориально-производственному признаку и должна отвечать следующим требованиям:

§ соответствовать структуре управления, целям и задачам предприятия;

§ быть подчиненной производству и способной к трансформации;

§ отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления;

соответствовать социально-культурной среде, в которой происходит функционирование.

Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности à устанавливаются соотношения полномочий различных должностей à определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.

Для выполнения отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня управления, объема и характера работ по выполнению той или иной функции.

Существует 3 уровней управления : нижний (производственный процесс), средний (оперативное управление производством) и верхний (технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухучет, организацию труда, совершенствование и др.).

Аппарат управления предприятия должен обеспечивать:

· непрерывное, надежное и оптимальное функционирование производства;

· полноту контроля и руководство ходом производства;

· непрерывное техническое и организационное совершенствование производства;

· четкую и слаженную работу вспомогательных и обслуживающих служб;

· рациональные взаимосвязи между органами управления производством.

Виды структур управления предприятием:

Линейная – все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления)

Функциональная – она ориентирована на разделение труда по отдельным функциям

Комбинированные : линейно-функциональные (сначала деление по функциям, а в них уже деление по иерархии) и линейно-штабные (очень похожа ).

Дивизионные – сочетание централизованной координации и децентрализованного управления (дивизионально-технологическая , дивизионально-продуктовая , дивизионально-региональная ).

Матричная – по принципу двойного подчинения (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта)

Введение

Производственная структура предприятия представляет собой внутреннее строение предприятия, т.е. совокупность составляющих его взаимосвязанных подразделений (цехов, участков, отделений, служб, хозяйств, рабочих мест) и коммуникаций. Производственная структура предприятия создается при строительстве и реконструкции предприятия. Правильный выбор ее вида предопределяет эффективность производства. Однако он не может быть произвольным, так как, в свою очередь, обуславливается типом производства, уровнем и формой специализации и кооперирования производства.

Актуальность данной темы состоит в том, что независимо от отрасли, к которой принадлежит предприятие, вопрос о производственной структуре является одним из ключевых в системе управления. От правильно и четко разработанной структуры зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также эффективность всех протекающих процессов.

Предметом в данной курсовой работе является процесс создания производственной структуры, а объектом - совокупность элементов производственной структуры предприятия.

Цель курсовой работы - теоретическое изучение вопроса. Для решения данной цели следует выделить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы производственной структуры;

2) Выделить факторы, влияющие на производственную структуру;

3) Рассмотреть структура основного производства и показатели характеризующие структуру предприятия;

4) Рассмотреть пути совершенствования производственных структур предприятия.

Производственная структура предприятия при создании, строительстве или реконструкции предприятия, как правило, не отвечает новым требованиям. Это происходит потому, что за этот период меняется номенклатура выпускаемой продукции, серийность ее выпуска, происходит расширение некоторых производств, меняется технология и, следовательно, расстановка оборудования. Поэтому с целью улучшения производственной структуры и определения путей ее совершенствования необходимо периодически анализировать ее, сравнивать с передовыми аналогичными предприятиями, а также необходимо отвечать требованиям научно-технического процесса. Вопросы основ формирования и совершенствования производственной структуры предприятия подлежат раскрытию в данной работе.

Понятие и факторы, определяющие производственную структуру

Производственная структура предприятия - это форма организации производственного процесса, в котором взаимосвязаны размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их участки и рабочие места. На производственную структуру предприятий влияют размеры предприятия, виды и характер выпускаемой продукции, технология ее изготовления, стадийность и степень кооперирования производства.

В зависимости от выполняемых процессов и видов деятельности выделяют: основные производственные, вспомогательные, обслуживающие подразделения, непромышленные хозяйства и службы управления.

Основные производственные подразделения определяют производственный профиль предприятия. Они осуществляют производственный процесс, в результате которого сырье и вспомогательные материалы преобразуются в готовую продукцию.

Вспомогательные подразделения предназначены для материально-технического обеспечения предприятия энергией разных видов, выполнения ремонтных работ.

Обслуживающие - для выполнения работ по транспортировке и хранению материальных ресурсов, готовой продукции (транспортное, складское хозяйство). В состав непромышленных хозяйств входят подразделения, которые обеспечивают бытовое, социальное, культурное обслуживание работников предприятия (столовые, медицинские учреждения, базы отдыха), подсобное сельское хозяйство и собственная торговая сеть.

Службы управления осуществляют организацию и регулирование деятельности всех подразделений предприятия. Общая производственная структура предприятия должна обеспечивать рациональное соотношение между его подразделениями, нормальную и бесперебойную работу предприятия, непрерывный рост эффективности производства.

В производственную структуру предприятия включаются подразделения только производственного назначения. В нее не входят общезаводские хозяйства и учреждения по обслуживанию работающих (жилищно-коммунальное хозяйство, санитарно-лечебные и образовательные учреждения, объекты социально-культурного и бытового назначения), а также службы управления и охраны завода (заводоуправление, пожарное депо, проходные, бюро пропусков и т.д.).

На практике выделяют три уровня элементов производственной структуры предприятия:

1) цехи, хозяйства, службы;

2) участки, отделения, пролеты;

3) рабочие места.

Первичным звеном в организации производственного процесса является рабочее место. Оно представляет собой часть производственной площади, оснащенной необходимыми материально-техническими средствами (оборудованием, инструментами, приборами, производственной мебелью) при помощи которых рабочий или группа рабочих (бригада) выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Характер и особенности рабочего места во многом определяют вид производственной структуры. Оно может быть простым (рабочий обслуживает один станок), многостаночным (рабочий обслуживает несколько станков) или коллективным (на одном рабочем месте трудится несколько рабочих). Совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению однородной продукции, образует производственный участок.

Производственный участок представляет собой совокупность рабочих мест, осуществляющих часть технологического процесса и предназначенных для выполнения технологически однородной работы или различных операций по изготовлению однородной продукции.

За производственным участком закрепляются определенные средства производства: площадь, оборудование, приборы; численность работников необходимых для выполнения выделенных работ.

На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в цехи.

Цех - организационно-обособленная часть предприятия, объединяющая производственные и обслуживающие участки, как правило, с ограниченной самостоятельностью по вопросам хозяйственно-правовых и финансовых отношений, в которой изготовляется продукция или выполняется определенная стадия производственного процесса. За цехом закрепляются производственная площадь и имущество. Возглавляет цех начальник, который принимает самостоятельные решения об организации и оперативном управлении производством, расстановке кадров, оплате труда, ведении учета расходования материальных ресурсов и отгрузке продукции. Начальнику цеха в управлении производством помогают начальники участков, мастера, руководители служб.

В машиностроении и некоторых других отраслях промышленности (в частности, в металлургии) выделяют четыре группы цехов: основные, вспомогательные, подсобные, побочные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. В машиностроении - это заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи, в металлургии - доменные, сталеплавильные и прокатные. Вспомогательные цехи осуществляют энергетическое, транспортное, ремонтно-строительное и ремонтно-монтажное обслуживание основных цехов. Подсобные цехи предназначены для изготовления материально-вещественных компонентов производства: инструмента, оснастки, тары, нестандартного оборудования и т.п. Побочные цехи занимаются утилизацией и переработкой отходов основного и подсобного производства (прессование и переплав стружки, изготовление эмаль-посуды, других товаров потребительского спроса и т.п.). В производственной структуре предприятия кроме указанных четырех групп цехов выделяют еще два хозяйства: складское и дворовое.

Факторы, определяющие производственную структуру.

Производственная структура предприятий весьма разнообразна и формируется под влиянием следующих факторов:

1) тип производства, уровень его специализации и кооперирования;

2) номенклатура выпускаемой продукции, используемые товарно-материальные ресурсы, способы их получения и обработки;

3) масштабы производства;

4) характер производственного процесса в основных, вспомогательных, побочных и подсобных цехах;

5) состав оборудования и технологического оснащения производства (универсальное, специальное или нестандартное оборудование, конвейерные или автоматизированные линии);

6) система организации обслуживания оборудования и его текущего ремонта (централизованная или децентрализованная);

7) уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;

8) способность производства быстро и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции;

9) степень конструктивно-технологической однородности продукции.

Основная задача производственной структуры предприятия - обеспечить рациональную организацию производственного процесса в пространстве. Для этого при размещении отдельных подразделений на территории предприятия руководствуются следующими основными принципами:

1) расположение цехов по ходу производственного процесса. Для обеспечения принципа прямоточности основные цехи должны размещаться на территории предприятия по ходу производственного процесса: заготовительные > обрабатывающие > сборочные;

2) расположение складов у входа / выхода предприятия. Склады сырья и основных материалов должны размещаться со стороны подъездных путей для ввоза грузов вблизи заготовительных цехов, склады готовой продукции - вблизи сборочных цехов со стороны подъездных путей для вывоза грузов; * расположение вспомогательных и подсобных цехов ближе к основным, потребляющим их продукцию, не нарушая при этом основные грузопотоки;

3) размещение производственных объектов с обеспечением рациональности перевозок. Цехи, склады и иные объекты производственной инфраструктуры предприятия должны размещаться так, чтобы обеспечить кратчайший путь движения материалов и наименьший пробег транспортных средств в ходе производственного процесса (без обратного и встречного движения, излишних пересечений);

4) размещение производственных объектов с учетом внешних факторов (природных, общественных, техногенных). Цехи, обслуживающие хозяйства предприятия, должны размещаться с учетом розы ветров, возможностей естественного освещения и проветривания, с соблюдением установленных архитектурно-строительных, санитарно-технических, противопожарных и иных норм, предусмотренных для предприятий данного профиля;

5) блочное строение элементов производственной структуры. Отдельные подразделения, однородные по технологическому процессу или тесно взаимосвязанные по ходу производственного процесса, должны по возможности объединяться в группы (литейную, кузнечную, деревообрабатывающую, механосборочную) с размещением в одном корпусе;

6) возможность наращивания и модифицирования производственной структуры. Объекты на территории предприятия и его подразделений должны размещаться так, чтобы была возможность их дальнейшего расширения и реконструкции с минимальными затратами времени и ресурсов;

7) максимальное использование объема и площади (земельного участка, здания, помещения). Для этого необходимы плотное размещение и блокировка зданий, повышение их этажности, упрощение конфигурации зданий и земельного участка, рациональное использование площади и пространства под проезды (проходы), применение подвесных, подземных и многоярусных транспортных магистралей и развязок, мест хранения и грузопереработки.