Как стимулировать персонал без материальных поощрений. Стимулирование персонала: быстро, недорого, эффективно Что стимулирует сотрудника работать лучше
Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.
Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.
В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.
При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.
Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.
Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.
В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.
Понятие, значение и сущность
Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.
Что это на самом деле?
Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.
Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.
Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.
Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.
Проиллюстрируем на примере:
Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.
Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.
Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.
Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.
Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.
Цели и задачи
Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.
Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.
Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.
Они должны быть понятны и четко структурированы.
Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.
Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.
Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.
Основные задачи мотивации и стимулирования:
- активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
- обеспечить разумное финансирование затрат на ;
- создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
- сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
- привлечь в штат высококвалифицированных работников;
- задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.
Принципы
Принципы – это то на чем строится вся система.
В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.
Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.
Симулирование персонала строится на следующих принципах:
- Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и должны быть понятны и демократичны.
- Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
- Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
- Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для . Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени.
- Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – . Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
- Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.
Структура и элементы
Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:
- Цели - то, к чему стремится организация - являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
- Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
- Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
- Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация; координация и регулирование; мотивация и стимулирование; контроль; учет; анализ.
- Материальное и нематериальное стимулирование - следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
- Технология формирования системы - последний элемент структуры.
Виды
Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.
Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.
Именно они чаще всего применяются руководителями.
Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.
Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.
Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.
Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.
Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.
Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:
- предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
- оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
- подарки;
Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.
Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.
Пример нематериальных стимулов:
- присвоение наград;
- публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
- «доска почета»;
- включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
- профессиональные конкурсы.
- Роль руководителя в мотивации персонала
Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.
Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.
Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:
- Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
- Ожидание вознаграждения только за знания , а не за их использование для дела.
- Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
- Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
- Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
- Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.
Методы оценки
Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».
Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:
- Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
- Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
- Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.
Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.
Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.
Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.
Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:
- повышение уровня продаж, качества продукции;
- снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
- формирование новых эффективных команд и пр.
Способы повышения
Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?
Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.
То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.
Мы много говорили про цели компании и неспроста.
Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.
Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.
Бонусный фонд, из которого производят выплаты, формируют в процентах от прибыли, полученной по результатам хозяйственной деятельности организации.
Главным достоинством использования бонусной системы является возможность стимулировать сотрудников на достижение конкретного результата работы. Также ожидание бонуса и стремление его получить снижает риск увольнения сотрудников при выполнении бонусного проекта, это в свою очередь снижает текучесть кадров, придает стабильность работы организации в целом.
Дополнительным достоинством бонусной системы является ее гибкость, так как условия выдачи бонуса можно легко изменить в каждом конкретном случае с любым сотрудником в отдельности. И поскольку выплата бонусов не обязанность, а право работодателя, то у сотрудника, в случае возникновения спора, нет возможности для обращения в суд (в отличие от выплаты премии).
К минусу бонусной системы можно отнести случаи, когда работодатель может понести убытки, в связи с тем, что размер бонуса фиксированный, а прибыль организации оказалась меньше запланированной.
Для стимулирования сотрудника бонусом заранее обговорите с ним условия выплаты бонуса. Расскажите сотруднику:
- условия выдачи бонуса;
- период для выдачи бонуса;
- размер бонуса;
Далее определите период для выплаты бонуса. Можете определить выплату бонуса по итогам работы за месяц, за год или по окончанию выполнения конкретного задания (проекта). В последнем случае обозначьте четкие сроки выполнения задания, возможно несколько, при этом к каждому сроку можете привязать определенную сумму бонуса.
Например, программисту за выполнение проекта (разработку программы) в рамках запланированного времени (три месяца) сумма бонуса составит 50 000 рублей. В случае выполнения проекта в срок на неделю раньше, сумма бонуса составит 60 000 рублей. В то время как увеличение срока выполнения проекта на неделю сократит размер бонуса до 40 000 рублей, более чем на три недели исключит бонусную выплату полностью.
| Размер бонуса |
Поскольку бонусная система поощрения никак не регулируется законодательством, то все условия, касающиеся таких выплат, зависят от желания и возможности работодателя. В связи с этим определите размер бонуса самостоятельно, с учетом финансовых возможностей организации и экономической обоснованности такого вида расходов.
Можете выразить сумму бонуса в твердой фиксированной сумме, либо как установленный процент от прибыли организации. Сумма бонуса имеет тем большее стимулирующее влияние, чем его размер больше. Бонус может быть достаточно значительным, например, равным размеру заработной платы за месяц или еще больший период.
Учтите, что при установлении большой суммы бонуса существует риск, что при выполнении следующего бонусного задания, в случае, если сотруднику установлен размер бонуса менее предыдущего, при одинаковых трудовых затратах, то данный факт может демотивировать сотрудника, вызвать недовольство. В этом случае необходимо сотруднику обосновать причину уменьшения суммы бонуса и сделать акцент на самом факте желания работодателя поощрить сотрудника за его труды, или компенсировать меньший размер бонуса дополнительными нематериальными мотиваторами.
Определите дополнительные условия выдачи бонуса в каждой конкретной ситуации отдельно. При этом учтите:
Индивидуальные особенности сотрудника (его положительные и отрицательные качества (характеристики) как профессионала и как личности);
Влияние внешних условий на результат работы сотрудника (положение на рынке, сезонность, результаты работы других подразделений и т.д.);
Влияние сроков выполнения проекта на результат работы смежных подразделений, других сотрудников;
Эко номичес кую обоснованность размера бонуса при выполнении тех или иных условий выдачи бонуса и т.д.
Трудовое законодательство не обязывает работодателя юридически оформлять порядок выплаты обещанных сотруднику бонусов. Однако такое оформление будет желательным как для сотрудника, так и для самого работодателя.
Можете включить условия о выплате бонусов в трудовой договор . Однако такое включение не очень выгодно, так как в этом случае бонус принимает вид стимулирующей выплаты и, следовательно, учитывается при расчете среднего заработка сотрудника. Это, в свою очередь, приводит к росту размера отпускных, оплаты больничных и других аналогичных выплат, положенных сотруднику в период сохранения за ним среднего заработка. Следовательно, включение условий о выплате бонусов в трудовой договор приведет к увеличению расходов организации по оплате труда.
Есть еще один вариант оформления порядка выплаты бонусов. Предложить сотруднику зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя и заключить с ним гражданско-правовой договор, в котором предусмотрите бонусную выплату. При этом работа, выполняемая сотрудником, будет регулироваться нормами гражданского права. Это проще для работодателя, но не совсем удобно для сотрудника. Сотрудник может и не согласиться стать предпринимателем, поскольку статус индивидуального предпринимателя подразумевает дополнительные обязанности по исчислению и уплате налогов. Даже при отсутствии доходов ему придется подавать налоговые декларации по этим налогам.
Самым удобным вариантом оформления бонуса является упоминание в трудовом договоре сотрудника о возможности начисления ему бонусных выплат. При этом все существенные условия относительно порядка определения размера и получения бонусов подробным образом пропишите в отдельном соглашении между организацией и сотрудником, либо определите такие условия в другом локальном нормативном акте организации, например, Положении о выплате бонусов.
В данном Положении предусмотрите порядок формирования бонусного фонда, определите способ расчета индивидуального размера бонусов, а также оговорите условия, при которых будет произведена их выплата. В положении предусмотрите право работодателя на сокращение или лишение сотрудника бонусных выплат, а также пропишите условия изменения размера бонуса на случай уменьшения прибыли организации, увольнения сотрудника и так далее.
Как надо стимулировать сотрудников, или об ошибках материального стимулирования
Какие ошибки мотивации сотрудников считаются самыми распространёнными?
Перечислим несколько стандартных ошибок, допускаемых руководителями, и надеемся, что они помогут вам лучше понять, как стимулировать сотрудников и улучшать таким образом свой бизнес.
Ошибка №1. Невыполнение обязательств по выплате вознаграждения
В таком случае сотрудники демотивируются и со временем перестают доверять руководству, а некоторые даже уходят из компании.
Ошибка №2. Гарантия выплаты премии
Если стимулировать сотрудников гарантированными премиями, то они зачастую воспринимают премию, как часть своего оклада. Им не требуется прилагать усилий для её получения. А если вы решите не платить премию, то вы получите в ответ волну недовольства.
Ошибка №3. Завышение планов (нормативов)
В этом случае сотрудник не стремится выполнить план, потому что его выполнение просто невозможно. Такая схема стимулирования сотрудников ни к чему не приведет.
Ошибка №4. Копирование той или иной схемы мотивации без учёта тех особенностей, которые имеются в определённом подразделении предприятия.
Любое подразделение бизнеса имеет свои специфики, и это нужно учитывать при разработке схемы и методов стимулирования сотрудников на предприятии.
Ошибка №5. Сложность выбранной схемы мотивации.
В таком случае работники предприятия не понимают того, как именно действует схема мотивации, и что от них требуется для получения премии. Но схема мотивации стимулирует сотрудников на выполнение работы, а поэтому должна быть понятной для них.
Ошибка №6. Стимулирование тех сотрудников, которые показывают самые лучшие результаты.
В этом случае, со временем остальные сотрудники будут считать, что они не сумеют продать больше, чем премируемый сотрудник, так что нечего и напрягаться.
Ошибка №7. Отсутствие каких-либо корректив в схеме мотивации и стимулировании.
Руководство предприятия должно время от времени менять схему мотивации. Только в этом случае бизнес сможет развиваться. Иначе схема стимулирования не будет работать должным образом.
Ошибка №8. Некорректно сформулированы показатели стимулирования.
Если показатели стимулирования сотрудников прописаны нечётко и отсутствует какая-либо объективность, то в этом случае тоже очень сложно добиться успеха. В этом случае всё отдано на откуп руководству и его субъективной оценке ситуации. Но от этого может пострадать бизнес.
Надеемся, что эти советы помогут вам не совершать ошибок при стимулировании персонала предприятия с помощью премиальных выплат.
Разработка системы стимулов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
Современный менеджер по персоналу должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени.
Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, "гуманитарной".
Укажем на три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.
1. Предоставление дополнительного свободного времени.
Как метод стимулирования он применяется в России уже довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т. д.
Такая форма привлекательна для семей, имеющих детей школьного возраста или детей-студентов. Так как в настоящее время у детей довольно продолжительные зимние каникулы, это дает возможность родителям больше времени проводить со своими детьми.
2. Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда , существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы на одном предприятии и т. д.).
Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определенным видам деятельности.
3. Перераспределение рабочего времени.
В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.
Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.
Такой график позволяет выбрать наиболее удобное для работника время начала и окончания работы. Позволяет самому работнику выбирать интенсивность своего труда, формировать удобное ему сочетание периодов наиболее и наименее интенсивного труда, самому выбирать темп работы. И все это с учетом интересов работодателя.
При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.
При использовании гибкого, или скользящего, графика работы очень важно помнить о необходимости соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.
Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени.
Сокращение продолжительности рабочего времени.
Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.
По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.
Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.
Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.
Основание для расчета - законодательство о труде, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.
При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т. д.).
Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.
Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.
На основании перечисленной информации составляется плановый баланс рабочего времени на год (см. таблицу).
Если на предприятии есть рабочие места с вредными и особо вредными условиями труда, то составляются еще два баланса, в которых номинальная продолжительность рабочего дня устанавливается в размере семи- или пятичасового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе.
Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников. Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.
Годовой плановый баланс рабочего времени одного среднестатистического работника
Показатель | Единица измерения | Количество |
Календарный фонд рабочего времени | ||
Выходные и праздничные дни | ||
Номинальный фонд рабочего времени (ст. 1 - ст. 2) | ||
Плановые невыходы на работу: | ||
а) отпуска | ||
б) по болезни | ||
в) прочие невыходы | ||
Плановый фонд рабочего времени (ст. 3 - ст. 4) | ||
Номинальная продолжительность рабочего дня | ||
Плановое сокращение рабочего дня: | ||
а) кормящим матерям | ||
б) подросткам | ||
Плановая продолжительность рабочего дня (ст. 6 - ст. 7) | ||
Плановая продолжительность рабочего времени за год (ст. 5 - ст. 8) |
В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутри-сменные потери рабочего времени.
Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, т. е. непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, т. е. в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.
Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.
Но гибкость в определении графиков работы очень важна. Среди способов удовлетворения потребностей семьи, в которой мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:
- оформление матерей в компании с частичной трудовой занятостью;
- создание "взаимозаменяемых" позиций (где работающие матери могут заменить друг друга без ущерба для производства).
В последние несколько лет популярной стала идея создания "плавающего" графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. "Плавающий" график в компании очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для России метод "плавающего" графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.
Таким образом, мы рассмотрели возможные варианты организации нестандартных режимов рабочего времени.
Как показали наши исследования, такие режимы и способы их применения могут быть очень разнообразными. Многие из них не только приемлемы, но и желательны для использования в работе наших предприятий. Но возможность использования это еще не показатель эффективности.
Рассмотрим, насколько эффективен метод организации нестандартного режима рабочего времени как стимул для повышения отдачи, или КПД, сотрудников.
Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и от прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. д.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации: каким квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.
На мотивацию человека влияют многие факторы: вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:
- потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
- профессиональным обучением, которое он получает в организации;
- его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от режима рабочего времени и величины материального вознаграждения;
- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.
Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении (именно на этом этапе и используются нестандартные режимы рабочего времени).
Как видим, организация нестандартного режима рабочего времени может выступать и в качестве мотивации персонала, и в качестве его поощрения. Иными словами, данный способ организации работы персонала занимает немаловажное место в общем объеме работы организации.
Особую роль в управлении персоналом играет процесс организации режима рабочего времени, непосредственно влияющий на его производственное поведение.
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные нами выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.
Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудников может иметь различные формы: от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация, предоставление возможности самому выбирать режим рабочего времени и т. д.
И наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение, или заработная плата, однако, как уже говорилось выше, одного материального вознаграждения для сотрудников, или, по крайней мере, некоторой их части, бывает недостаточно. В этом случае возможность работать по установленному самим сотрудником графику тоже может быть одной из форм вознаграждения.
Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости. А в качестве немаловажной составляющей в эти две последние системы входит возможность организации нестандартного режима рабочего времени.
Таким образом, этот способ оценки и поощрения персонала организации является очень важным фактором в управлении организацией в целом.
Исходя из данной таблицы можно сделать следующие выводы :
1. Организация нестандартного режима рабочего времени может служить как одной из форм оценки сотрудников, так и одной из форм поощрения персонала;
2. Организация нестандартного режима рабочего времени может являться составляющей в общей сфере мотивации сотрудников;
3. Как составная часть мотивационной сферы нестандартный режим рабочего времени может являться одним из средств достижения целей организации. Таким образом, данная форма управления персоналам является жизненно важной для организации управления в целом.
Стимулирование персонала
- это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
- бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
- премия за отсутствие прогулов,
- льготное питание,
- дополнительные выходные дни,
- оплачиваемый отпуск,
- подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
- лишение бонусов и премий,
- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.
Мотивация
- это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
- самореализация,
- самоутверждение,
- творчество,
- убежденность,
- любопытство,
- потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
- деньги,
- карьера,
- положение в обществе,
- признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - интересная работа, а негативный - рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
"Вознаграждения - признательности"- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника- повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места- все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.