Реферат цели и приоритеты современной государственной кадровой политики. Кадровая политика организации Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Среди множества задач российского государства первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы. Ее актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства:

· кадры, персонал – являются творцами и производителями материальных и духовных ценностей, субъектами управления общественными и производственными процессами;

· многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений;

· необходимость применения новых подходов в соответствии с обновлением всей политики Российской Федерации, учета отечественного и зарубежного опыта.

Кадровая политика заключается в определении стратегии работы с кадрами на общегосударственном уровне, целью которой является формирование, развитие и рациональное использование трудовых ресурсов страны.

Российская государственная кадровая политика находится в стадии разработки, формирования ее концепции, т.е. системы взглядов на цели и принципы работы с кадрами. Понятием «кадры» принято обозначать основной (штатный) и квалифицированный состав работников. В последние годы в научной литературе и практике часто используется более емкое понятие «персонал», которое включает весь личный состав работающих. Наряду с кадровыми работниками к персоналу относятся временные, совместители, стажеры, проходящие испытательный срок и другие категории. На основе кадровой политики строится кадровая работа, теория и практика управления персоналом.

Кадровая политика разрабатывается и реализуется на разных уровнях управления. На федеральном (общегосударственном) и региональном (субъектов Федерации) уровне осуществляется государственная кадровая политика. Через законодательство, систему подготовки кадров, государственный контроль она оказывает воздействие также на кадровую политику муниципалитетов и трудовых организаций. Таким образом, кадровой политике отводится ведущая роль в системе управления трудовыми ресурсами, ее следует понимать как интегрированную функционально организованную систему научных знаний, идей, взглядов, принципов, приоритетов, установок, направленных на установление целей и задач повышения эффективности общественного производства и воспроизводства. Характер этой политики (теоретико-методологический компонент), комплекс государственно-правовых и организационно-практических мероприятий, регулирующих разработку и применение механизмов, форм, методов, функций, технологий кадровой деятельности (подбор, распределение, обеспечение должностного роста, ротация, обучение, формирование и профессиональное использование кадрового резерва, мотивация, оценка, социально-правовая защита персонала и т.д.). Установление профессиональных критериев, стандартов и квалификационных требований к кадрам, должно обеспечить их эффективную профессиональную реализацию в конкретных условиях развития страны.

В структуре кадровой политики выделяются следующие основные компоненты (рис. 6.1):

· официально признанные цели, задачи и принципы деятельности по регулированию кадровых процессов и отношений;

· главные критерии оценки кадров;

· направления и формы совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

· формы и способы рационального использования кадрового потенциала страны.

К числу важнейших социальных функций кадровой политики относятся следующие:

· повышение эффективности управления и общественного производства;

· укрепление целостности и социально-политической стабильности общества;

· вовлечение трудовых ресурсов в процесс управления обществом и человеком.

Кадровая политика является частью, определенной сферой социальной политики, через которую она включается в общий комплекс внутренней и внешней политики государства. Приоритеты и цели кадровой политики определяются в зависимости от государственного устройства, уровня развития и состояния общества.

Вместе с тем в процессе теоретической и практической деятельности все более отчетливо вырисовываются основные черты кадровой политики, ее главные цели и приоритетные направления.

В концепции кадровой политики предусматриваются следующие главные цели (рис. 6.2):

· обеспечение высокого профессионального уровня управленческого и исполнительного труда;

· эффективное использование интеллектуального потенциала трудовых ресурсов страны;

· создание благоприятных условий для развития и проявления способностей работников, системы стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Приоритетными стратегическими направлениями достижения указанных целей следует считать:

· обеспечение всех уровней управления и производства высококвалифицированными, компетентными кадрами;

· формирование системы обеспечения рыночной экономики соответствующими кадрами специалистов массовых профессий, предпринимателей, менеджеров, фермеров и др.;

· реформу средней и высшей школы, специального профессионального образования, в том числе послевузовского, с учетом социальных и экономических преобразований, требований современного этапа научно-технического прогресса и организации труда;

· обеспечение рациональной трудовой занятости населения, предотвращение массовой безработицы, особенно среди молодежи, уволенных в запас военнослужащих и специалистов ВПК;

· создание нормативно-правовой и информационной базы кадровой работы в целях научного обеспечения регулирования кадровых процессов.

В целом концепция кадровой политики направлена на укрепление демократического правового государства и социально ориентированной рыночной экономики, на обеспечение конституционного права граждан на свободу выбора места, рода и времени своей трудовой деятельности.

В советский период кадровая политика оставалась монополией КПСС. Возможности других субъектов были сведены к минимуму. В современных условиях происходит расширение круга реальных участников разработки и реализации кадровой политики, и она приобретает новое качество – многосубъектность.

Субъектом кадровой политики принято называть активного участника кадровых процессов, наделенного правами и ответственностью, т.е. компетенцией вырабатывать и осуществлять кадровую политику. Согласно Конституции РФ первосубъектом кадровой политики является многонациональный народ России. Свою роль он выполняет как непосредственно, так и опосредованно.

Непосредственное участие выражается через референдумы, выборы высших, региональных и муниципальных должностных лиц (Президента, губернаторов, глав администраций муниципалитетов, депутатов разных уровней). Опосредованное участие реализуется через представительные органы, конференции, учет общественного мнения и другие демократические процедуры. Важно отметить, что в последнем варианте народ делегирует полномочия субъекта кадровой политики своим представителям – депутатам и делегатам.

Государство выступает главным субъектом кадровой политики, формирующим ее стратегию, основные принципы и цели. При этом должны учитываться интересы народа, социальных групп и слоев, права отдельного человека. Эта сложная задача решается путем распределения кадровых функций среди ветвей государственной власти.

Так, Федеральное Собрание не только выражает волю избирателей, но и придает кадровой политике легитимный характер, закрепляя законодательно ее основы и принципы, контролируя в определенной мере ее осуществление. Органы исполнительной власти участвуют в выработке и реализации кадровой политики в целом и в частности в многочисленных подчиненных организациях и учреждениях.

Судебная власть и прокуратура призваны контролировать соблюдение законности в работе с кадрами, осуществлять правовую и социальную защиту государственных и муниципальных служащих, всех работников.

Таким образом, каждая ветвь власти выступает в роли субъекта кадровой политики, наделенного определенными функциями и полномочиями.

К объектам кадровой политики относятся трудовые ресурсы страны, отдельные группы и категории населения, кадровые процессы и отношения, на которые направлена деятельность субъектов кадровой политики. Многообразие объектов кадровой политики побуждает вводить определенное «разделение труда» среди субъектов, включая в их компетенцию соответствующие категории кадров, процессы и отношения.

В современной России взаимодействие субъектов и объектов кадровой политики нельзя признать отработанным и удовлетворительным. В социально-трудовой сфере возникают острые конфликты, вызванные спадом производства, ростом безработицы, задержками выплаты заработной платы, отсутствием достаточно четких критериев оценки труда и произволом администрации.

Одним из важнейших показателей эффективности кадровой политики является утверждение отношений социального партнерства субъектов и объектов кадровой политики на всех уровнях ее реализации.

Кадровая политика, регулирование взаимодействия ее субъектов и объектов должны строиться на научной базе в соответствии с определенными принципами, т.е. основными положениями и правилами, регламентирующими работу с персоналом. В отечественной и зарубежной литературе излагаются различные классификации принципов кадровой работы, что объясняется как разнообразием условий содержания трудовой деятельности разных категорий работников, так и недостаточной определенностью, разработанностью теории кадровой политики в обновляющейся России.

Вместе с тем накопленный опыт изучения принципиальных основ кадровой политики позволяет вычленить:

· общие принципы, регулирующие кадровые процессы в целом;

· специфические принципы, относящиеся к отдельным сферам и отраслям профессиональной деятельности;

· частные принципы, регулирующие функционирование отдельных элементов кадрового процесса, которые применяются в теории и практике управления персоналом.

К общим принципам кадровой политики относятся: научность, конкретно-исторический подход к изучению кадровых процессов и принятию кадровых решений, законность, демократизм, нравственность, преемственность и сменяемость кадров.

Научная концепция кадровой политики, включающая цели, принципы и приоритетные направления кадровой работы, является необходимой теоретической предпосылкой, для успешной реализации которой требуется создание эффективного механизма, способного привести в действие кадровый потенциал общества. Механизм реализации кадровой политики – это система кадровой деятельности, опирающаяся на концепцию кадровой политики, которая включает законодательные нормы, методические средства, организационные и информационные ресурсы, необходимые для осуществления кадровой политики.

В данном механизме целесообразно выделить и рассмотреть несколько блоков обеспечения кадровой работы:

· нормативно-правовой;

· организационный;

· научно-информационный;

· учебно-методический.

Нормативно-правовое обеспечение кадровой политики заключается в разработке законодательной и нормативной базы. Данное направление находится в компетенции высших законодательных и исполнительных органов с привлечением к этой работе ведущих ученых и специалистов Российской академии государственной службы, Академии народного хозяйства и др.

Однако правовое обеспечение кадровой политики страдает определенными недостатками:

· одновременно действуют законы бывшего СССР и нормативно-правовые акты Российской Федерации;

· существуют противоречивые, а порой и взаимоисключающие нормативные документы;

· наблюдается несоответствие законодательной базы субъектов РФ федеральному законодательству.

Для устранения недостатков необходимо проведение ревизии массива нормативных актов, отмены излишних и противоречащих федеральным законам, указам Президента и постановлениям Правительства. Помимо этого, требуется корректировка типовых и отраслевых норм численности персонала, норм труда, обслуживания управления, классификации должностей, должностных инструкций и других документов в соответствии с изменениями кадрового потенциала и в связи с переходом на рыночные отношения.

Организационное обеспечение предполагает создание в структуре органов власти и управления иерархии субъектов, формирующих, координирующих и контролирующих кадровую деятельность на федеральном, региональном и местном уровнях.

Организационное обеспечение реализации кадровой политики включает также использование современных отечественных и зарубежных технологий работы с персоналом, усиление контроля за деятельностью чиновников со стороны конституционных органов власти всех уровней и органов прямого народовластия.

Научно-информационное обеспечение предусматривает разработку научной основы и категориального аппарата кадровой политики опирающегося на систему индикаторов (показателей) кадрового потенциала страны, регионов, федеральных и региональных структур, технологий прогнозирования кадровых изменений. При этом необходим учет негативных демографических тенденций сокращения численности населения, средней продолжительности жизни, а также социокультурного процесса снижения уровня образованности населения с целью своевременной разработке мер по их корректировке.

Научно-информационное обеспечение кадровой политики невозможно без улучшения статистического учета и отчетности по составу кадров и трудовых ресурсов. Назрела необходимость создания единой системы статистических показателей на базе общепризнанных классификаторов и стандартов, включающей формирование систематической информации о кадровом состоянии; представление ежегодных, полугодовых и ежеквартальных отчетов о кадровом движении; создание банков кадровой информации.

Механизм учебно-методического обеспечения кадровой политики должен включать все звенья подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, разработки образовательно-профессиональных программ и технологий, подготовки учебников и пособий. Для решения этих задач необходима издательская база для обеспечения потребности в основной литературе учебных заведений, связанных с подготовкой специалистов, их дистанционным обучением и самообразованием.

Повышение квалификации управленческого и производственного персонала целесообразно проводить не только в учебных заведениях и учебных центах России, но и за рубежом, в учебных заведениях, где накоплен ценный опыт по дифференцированному, упреждающему обучению кадров.

Целесообразно значительно улучшить подготовку специалистов для кадровых служб, разработать специальные планы, программы и методические средства, ввести в практику стажировку работников кадровых служб.

Суммируя вышеизложенное, следует заключить, что механизм реализации кадровой политики сможет успешно действовать при наличии:

1) научно-обоснованной концепции современной государственной кадровой политики;

2) законодательной, нормативной, организационной, научно-информационной и учебно-методической базы кадровой политики;

3) органов и организаций, занимающихся кадровой работой на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, и специалистов по управлению персоналом, способных реализовать политику.

Анализ кадрового состава приводит к выводу о необходимости более активного использования института резерва кадров для повышения квалификации руководителей и специалистов системы управления. Под кадровым резервом понимается сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа работников, прошедшая специальную подготовку и обладающая профессиональными знаниями, деловыми качествами и личностными свойствами, необходимыми для выдвижения на более высокие должности.

В настоящее время существует необходимость создания новой системы работы с кадровыми резервами, соответствующей условиям очередного этапа развития нашего общества и государства, требованиям новой модели управления в условиях перехода к рыночной экономике, становления демократического социального государства. В этих условиях стала неприемлемой прежняя номенклатурно-партийная система работы с резервом кадров, основанная:

· на монополии КПСС в разработке кадровой политики, формировании и использовании резерва кадров,

· на абсолютизации классового подхода, социального положения и партийности кандидатур на выдвижение,

· на неукоснительном исполнении заданных сверху показателей по национальному, половому и возрастному составу.

В результате в кадровой работе политический подход возобладал над профессиональным.

Новая концепция работы с кадровым резервом основана на Конституции РФ и включает ряд принципиально иных положений, наиболее важными из которых являются:

· равное право граждан на трудоустройство и продвижение по служебной лестнице;

· недопустимость какой-либо дискриминации по социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественному и должностному положению, месту жительства, убеждениям, принадлежности к общественным объединениям.

Хотя практическая реализация указанных положений наталкивается на определенные препятствия объективного и субъективного характера, есть основания констатировать расширение социальной базы формирования кадрового резерва, реальной возможности включения в резерв на выдвижение на руководящие должности кандидатов из разных социальных слоев, из государственных и негосударственных организаций, в том числе из коммерческих структур. Основные критерии включения в кадровый резерв:

· российское гражданство;

· соответствующее должностное положение;

· профессиональная подготовка;

· практический опыт;

· личностные качества.

Введение 3
1. Особенности кадровой политики на предприятиях России 4
2. Приоритетные направления кадровой политики 7
Заключение 18
Список литературы 19

Введение

В начале XXI столетия успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом.
Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения.
В высокой социальной компетентности сотрудников заинтересованы как они сами, так и вся организация. Сотрудникам социальная компетентность позволяет полнее реализовать себя, иметь плодотворные и приятные отношения с товарищами по работе и руководством, успешно решать вопросы деловой карьеры и получать удовлетворение от работы. Для организации же грамотно выстроенная кадровая политика - одно из важнейших условий реализации ее целей и делового преуспевания.

1. Особенности кадровой политики на предприятиях России

Особенности кадровой политики до и после проведения реформы экономики в России показаны в табл. 1. Из таблицы видно, что мы наблюдаем постепенный переход от автократического типа власти в обществе к демократическому в условиях сильного влияния охлократии. В обществе не сложились 2-3 ведущие партии, между которыми идет борьба за власть, а существует множество мелких партий и движений с туманными или экстремистскими программами . Можно говорить о преобладании демократического стиля руководства на предприятиях в связи с уходом старой партийной гвардии от дел, хотя к власти пришло значительное число молодых руководителей новой волны со смешанным стилем руководства.

Таблица 1
Особенности кадровой политики в современной России

Характеристики До реформы экономики После реформы
Тип власти
в обществе Автократия. Проявилась в обществе в форме господства
партийно-государственного аппарата и их лидеров над всем
народом. На предприятиях поддерживалась жесткая власть директора под контролем парткома Демократия. В обществе завершается переход к демократии от автократии в условиях сильного влияния охлократии. На предприятиях властные функции осуществляются собственниками имущества и назначенными ими менеджерами
Стиль
руководства Автократический. Концентрация власти у руководителей партийных, советских и хозяйственных организаций по принципу демократического централизма Смешанный. С преобладанием авторитарного и демократического стиля, отражающего интересы собственников и трудового коллектива предприятия
Философия
предприятия Коммунистическая. Сильное
влияние Программы КПСС и Морального кодекса строителя
коммунизма, подчинение личных интересов и потребностей
общегосударственным интересам Социалистическая. Возрастание роли групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия, общечеловеческих ценностей, религии, социальных благ и гарантий
Соблюдение
прав человека Права человека нарушались в
части свободы слова, печати,
права на жилище и свободу передвижений Приоритеты соблюдения Всеобщей декларации прав человека ООН
Роль трудового коллектива
в правлении
предприятием Не имела существенного значения по сравнению с мнением администрации, вышестоящего хозяйственного органа и партийной организации На втором плане после собственника. Имеет значение в формировании планов социального развития, определении условий оплаты труда, участвует в управлении в качестве мелких акционеров
Негативные
явления
в кадровой
политике Злоупотребление служебным
положением в связи с абсолютизацией власти; авторитарный стиль управления и феодальная психология "волкодава", кулачного бойца, сильной личности; карьеризм, протекционизм и семейственность ввиду кабинетного подбора кадров (непотопляемые руководители); психология удаленности от масс
(отдельные залы столовой,
"охотничьи домики"); зажим
критики и гласности в коллективе путем использования принципа "разделяй и властвуй"; нарушение принципа социальной
справедливости Максимизация групповых интересов собственников предприятия в ущерб народнохозяйственным (групповой эгоизм); психология заигрывания с трудовым коллективом и собственниками; стремление многократного продления контракта руководителем предприятия для сохранения занимаемой должности; протекционизм и семейственность в
подборе кадров по принципу личной преданности; хозяйственная деятельность с максимизацией оценки личного вклада (через дивиденды и премии); препятствие демократизации управления с использованием лоббизма и фракционизма в органах управления
За годы реформ в философии предприятия произошло крушение коммунистической этики бизнеса и норм поведения трудящихся, особенно в части уравнительности в распределении благ ("всем сестрам по серьгам"), социальной справедливости в форме "совковой" психологии .
В настоящее время в России утверждается капиталистическая философия в бизнесе: постприватизация, накопление банковского капитала, передел собственности и рынков сбыта, абсолютизация роли прибыли, жесткая конкуренция. Затем мы будем наблюдать переход к социалистической философии на основе сочетания личных, групповых и общественных интересов, государственной социальной защиты и гарантий. Возрастет значение соблюдения прав человека в гуманном гражданском обществе.
Вместе с тем нельзя ожидать снижения негативных явлений в кадровой политике. Они сохранятся в виде максимизации групповых интересов, психологии "заигрывания" руководства с собственниками имущества, протекционизма и семейственности в подборе и расстановке кадров, максимизации личных интересов руководства и различных злоупотреблений в сфере распределения доходов и прибыли.
Бытует мнение, что в коммерческих фирмах работа с персоналом находится на низком уровне, именно там и существует "кадровый беспредел" и беспорядок. Автору книги однажды было приятно убедиться в обратном и удостовериться, что многие его теоретические положения успешно реализованы на практике, причем директор фирмы пришел к ним своим путем.
Можно выделить специфические специфические принципы работы с персоналом в современных условиях:
 Единоначалие.
 Жесткое управление и контроль.
 Справедливость.
 Изучать теорию управления, не полагаясь только на свой практический опыт.
 Четко разделять деловые и дружеские отношения, "размещать" их (по возможности) в разных сферах своей жизни.
 Не бояться быть банальным, требуя от сотрудников неукоснительного соблюдения трех правил: не воровать, не пить, не заводить романы на работе.
 На себе испытав, что одно из самых больших удовольствий на свете - удовольствие максимально много и азартно работать, позаботиться, чтобы это удовольствие было доступным и для сотрудников.
 Доверять своей интуиции.
 Доверять первому впечатлению, поскольку оно редко бывает ошибочным.
 Для хорошей работы нужно немного "кавардачности".
 Не путать свою фирму с приютом для неудачников.

2. Приоритетные направления кадровой политики

Для современного периода характерны несколько особенностей, которые приходится учитывать руководителям кадровых служб даже помимо их желания.
Во-первых, крайняя ограниченность ресурсов, что сужает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и её персоналом в частности.
Во-вторых, постоянное развитие и усложнение новых технологий, информационных и коммуникационных систем сказываются на работе специалистов всех уровней, предъявляя к ним новые профессиональные требования, усложняя менталитет, затрагивая их эмоциональную и психическую сферы.
В-третьих наконец, нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не всегда позволяют делать устойчивые прогнозы и значит принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров, старением персонала, оттоком молодых перспективных работников .
Особо следует отметить, что время активного применения чисто финансовых инструментов (повышение зарплаты, премии и всякого рода социальные выплаты) для привлечения, стимулирования и закрепления кадров бюджетных организаций безвозвратно ушло. В материальном плане работники госучреждений сегодня существенно проигрывают работникам частного сектора хозяйства, что не может не сказываться на престижности их работы. Отсюда актуальная задача определения стратегии, системного подхода в работе с кадрами, поиска иных, а не только материальных методов привлечения и закрепления, а значит развития профессиональных кадров.
Каковы сегодняшние, видимые изнутри кадровые проблемы? Суммарная картина представляется следующей:
Значительная часть руководителей (порядка 25%) находится в возрастной группе от 55 лет и старше. По прогнозам, к 2005 году уже 40% руководителей достигнут пенсионного возраста.
В связи с явно проявляющейся тенденцией быстрого старения кадров в ближайшей перспективе следует ожидать возникновения сложных проблем их замещения. Впрочем, это становится проблемой не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня.
Приток молодёжи (в возрасте до 30 лет) пока что не решает проблемы замещения выбывающих специалистов из-за большой текучести молодых кадров. В целом, молодёжь не задерживается в организациях более двух лет.
В связи с кадровой напряжённостью анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и аппробированных практикой, представляется настоятельно необходимым .
Выделим основные приоритеты кадровой политики в современных организациях:
Приверженность действию. Эффективная организация, будь она частной или государственной, сразу приступает к делу, в то время как традиционно привычный чиновник анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Поэтому организации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на незнакомую почву. Они должны уходить от традиционного формального реагирования, от жёстких, фиксированных структур, которые ограничивают их деятельность.
Желание быть ближе к клиенту (населению). Эффективная организация чутко прислушивается к запросам своего клиента и реагирует на его требования. Например, если частная организация (фирма, корпорация, предприятие) этого не делает, то она теряет своих клиентов и разоряется. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит, поскольку они зачастую монополизируют предоставляемые ими услуги. Отсюда часто случается так, отмечают западные эксперты, что государственные служащие бывают больше озабочены своими проблемами, а не проблемами своих клиентов.
Самостоятельность и предприимчивость. Следует стимулировать проявление у работников ответственности и инициативности, их отказ от рутины и от покорного следования инструкциям.
Эффективность через сотрудников. Каждый работник частной фирмы поощряется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. Здесь (в идеале) царит такая атмосфера, когда работники предъявляют высокие требования друг к другу. В администрации же акцент зачастую ставится на снижении трудовых и материальных затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень профессионализма кадров начинает от этого страдать .
Выполнение полученной работы несмотря на изменения в системе ценностей. Сотрудники частной фирмы или корпорации разделяют общую, присущую именно ей систему ценностей и имеют в качестве трудовой мотивации цели этой корпорации. Политические же цели, а значит и цели госучреждений, как известно, могут изменяться с течением времени. Так что же, если чиновники разделяют идеи одной партии, они не смогут работать, если к власти придет другая партия? И им придётся делать драматический ценностной выбор? Избежать такой ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как развиваемый профессионализм персонала, концентрация работы на конкретных требованиях клиента (населения).
Сочетание «жёсткости» к «мягкости». Реализация основных целей контролируется сверху, но в то же время каждые иерархирхические уровни самостоятельны в действиях при том условии, что они способствуют достижению общих целей. Таким образом должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.
Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров – актуальная задача кадровой политики.
Необходимо исходить из того, что кадровая политика должна быть ориентирована на устойчивое развитие, на привлечение людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами. Поэтому в своих базовых установках она должна быть:
комплексной, основывающейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные,
социально-психологические и др.);
единой и одновременно (в силу специфики) многоуровневой (центральной и региональной), охватывающей весь кадровый корпус, многие кадровые процессы при различных механизмах и степени воздействия на них;
перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда работников;
демократической по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;
духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;
правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.
Именно эти черты - реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность – должны стать не только декларируемыми, но и содержательными принципами кадровой политики. Они придадут ей единство, целостность и сущностную определенность в работе с кадрами, выступят в качестве основы взаимодействия всех субъектов управления персоналом .
Управление персоналом должно выступать как активное сознательно организованное социальное действие, характеризуемое прежде всего четко выраженной целенаправленностью, которая формируется на основе реализации определенных целей и приоритетов. Цель выступает в виде планируемого образа, достижения желаемого результата. Отсюда важность овладения программно-целевым методом работы с кадрами, который становится определяющим в управлении персоналом.
Очевидно, что проведение такой кадровой политики вряд ли возможно без использования соответствующих процедур, введения новых кадровых (кадроведческих) технологий, ответственности за их формально-бюрократическое применение. Эффективные кадровые технологии существовали и раньше, но они использовались для других целей, наполнялись другим содержанием. Сегодняшняя наука управления понимает под ними совокупность методов, приёмов, организационных процедур, направленных на оптимизацию работы с кадрами. Выбор технологий и соответствующих конкретных механизмов их реализации на определённом этапе – это и есть организация кадровой работы в учреждении, суть его долговременной кадровой стратегии (политики).
В качестве управленческих принципов её реализации отечественная наука и практика, опирающаяся на изучение зарубежного опыта, выделяет следующие:
комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении кадров;
демократическое, как правило коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности; при этом важно разработать и утвердить обязательную для всех подразделений процедуру подготовки решений по кадровым вопросам;
систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;
воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;
обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.
В анализе и оценке состоянии кадрового обеспечения возможен и структурно-функциональный подход. Организация кадрового обеспечения, как особая система реализуемых на практике мер, представляет собой целостность трёх составляющих.
1. Четкое определение функций и компетенции субъектов работы с кадрами; разграничение полномочий и ответственности руководства и их кадровых служб;
2. Определение каждым субъектом кадровой политики своих приоритетов, конкретных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную перспективу, что находит выражение в целевых и комплексных кадровых программах, в планах мероприятий и т.п.;
3. Использование своих технологий работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулирования труда и т.п.
В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике .
Это касается, прежде всего:
прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;
определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;
формирования резерва и отбора на руководящие должности;
профессиональной ориентации, адаптации и коррекции принятых на работу сотрудников;
планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;
переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;
формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;
формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты.
Выбор кадроведческих технологий – это вопрос в значительной мере практики кадровой деятельности. Этот процесс нельзя догматизировать, поскольку выбор технологий во многом зависит от конкретных условий, ресурсов и возможностей, от стоящих задач и этапности достижения главных целей. К тому же в одну и ту же технологию можно вложить различное содержание, использовать её для достижения разных целей .
Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволит:
- более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру аппарата организации, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;
- преодолеть всё ещё сохраняющийся авторитаризм в решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет становление и развитие нового аппарата и внедрение демократических кадровых технологий.
Демократические механизмы кадрового комплектования способны противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, келейность, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы, где это возможно, открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они – эффективное средство гарантирования продвижения работников по службе с учётом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей .
В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом несогласном с тобой выступающем видеть только «врага», поскольку именно обоснование альтернативного подхода может предотвратить возможные отрицательные последствия принимаемого решения. К тому же опираться можно только на устойчивое, прочное, а не на "угодливое", легко поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.
Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе кадровой политики, следует обратить внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с кадрами. Важно добиваться органичного единства власти и лидерского влияния в управлении персоналом, продуманного распределения делегированных полномочий и ответственности, чтобы подчинённый осознавал себя одновременно и служащим государству и свободной личностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Ведь даже служебная власть в определенной мере основывается на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его поведения. Власть, основанная только на принуждении, на страхе потерять работу, достаток, уважение, - мало эффективна .
Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению работников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы - организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.
Остановимся на одной из них - на формировании у сотрудников мотивации как социальной основе управления персоналом. Не секрет, что многим из них присуще искажённое трудовое сознание, в котором в мотивации превалирует желание иметь гарантированное служебное место и заработную плату с постоянным её повышением, не заботясь о том, насколько профессиональная подготовка соответствует должности, каков общественно-полезный смысл его труда. У работника иногда отсутствует желание и потребность интенсифицировать свою служебную деятельность и повышать её эффективность. Ограниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают его трудноуправляемым. Сложно выделить общественно-полезные интересы и черты, которые целесообразно простимулировать. Отсюда сохраняется, особенно у старших по возрасту работников, консерватизм, психологически трудное восприятие и подчас даже отторжение новых идей и технологий, нежелание переквалифицироваться, получать новые профессиональные знания. Во многом это объясняется объективным отсутствием у многих из них перспективного творческого потенциала. Поэтому важен анализ и учёт мотиваций трудовой деятельности работников, определение баланса между индивидуальной и групповой мотивациями с учётом радикальных преобразований в социальной сфере. Уже идущее сейчас внедрение пропорциональных доплат становится достаточно действенным методом управления персоналом .
Вот почему в кадровой политике и в механизме её реализации на уровне коллективов важно учитывать необходимость развития социально значимых потребностей работников, совершенствования их структуры. Развитые потребности позволяют лучше стимулировать мотивации. Как известно, потребность порождает побуждение - ощущение недостатка в чём-либо, желание достигнуть определённой цели. Это стимулирует человека к действиям. Руководителю важно своевременно выявить потребности работника или группы работников, установить, что они считают ценным для себя, и определить пропорции применения внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширение неформального общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвалы, награждение грамотами, почётными знаками, дополнительные льготы и др.). Для части сотрудников особенно важно удовлетворение их запросов, не связанных с дополнительным денежным вознаграждением, проявление уважения к ним как к личности.

Заключение

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Кадровая политика включает тип власти в обществе, стиль руководства, требования к персоналу и реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре.
Известны три исторических типа власти в обществе: охлократия, автократия и демократия. Современный этап в России характеризуется переходом от автократии к демократии с проявлениями охлократии.
Современная кадровая политика формируется на основе крушения идеалов коммунистической морали, развития рыночных отношений и демократизации общества.
В связи с кадровой напряжённостью анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и аппробированных практикой, представляется настоятельно необходимым.
Необходимо исходить из того, что кадровая политика должна быть ориентирована на устойчивое развитие, на привлечение людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск, 2001. 184с.
2. Андреев А.А. Управление персоналом организации. - М.: Диалог-наука, 2005. 291с.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн.: Экоперспектива, 2000. 244с.
4. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: БЕК, 2005. 382с.
5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.: Дашков и Ко, 2003. 208с.
6. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми. - М.: Академия, 2000. 192с.
7. Понин С.С. Мотивация и стимулирование труда персонала. - М.: МГУ, 2001. 267с.
8. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2002. 366с.
9. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2004. 276с.
10. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 1999. 668с.
11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. 638с.
12. Филин А.А. Управление персоналом организации. – М.: Логос, 2004. 602с.
13. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2002. 388с.
14. Якобсон В.М. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003. 608с.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Для удобства изучения материала, статью кадровая политика разбиваем на темы:

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества .

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
– формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;
политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики.

Этапы по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

Проанализировать существенные особенности ;
спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;
конкретизировать образ желанного сотрудника;
определить цели развития человеческого ресурса.

Очень существенно, на мой взгляд,

Наличие представлений об идеальном сотруднике;
принципов взаимной ответственности между работником и организацией;
правил должностного профессионального роста;
требований к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

3. Мониторинг персонала

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

Разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Государственная кадровая политика

Среди множества задач российского первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы. Ее актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства:

Кадры, персонал являются творцами и производителями материальных и духовных ценностей, субъектами управления общественными процессами;
- многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений;
- необходимость применения новых подходов в соответствии с обновлением всей политики Российской Федерации, учета отечественного и зарубежного опыта.

Государственная кадровая политика (ГКП) заключается в определении стратегии работы с кадрами на общегосударственном уровне, целью которой является формирование, развитие и рациональное использование страны.

Российская государственная кадровая политика находится в стадии разработки, формирования ее концепции, т.е. системы взглядов на цели и принципы работы с кадрами. Понятием "кадры" принято обозначать основной (штатный) и квалифицированный состав работников. В последние годы в научной литературе и практике часто используется более емкое понятие "персонал", которое включает весь личный состав работающих. Наряду с кадровыми работниками к персоналу относятся временные, совместители, стажеры, проходящие испытательный срок и другие категории. На основе кадровой политики строится кадровая работа, теория и практика .

Структура и функции ГКП В структуре ГКП выделяются следующие основные компоненты:

Официально признанные цели, задачи и принципы деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений;
- главные критерии оценки кадров;
- направления и формы совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
- формы и способы рационального использования кадрового потенциала страны.

К числу важнейших социальных функций ГКП относятся следующие:

Повышение эффективности государственного управления и общественного производства;
- укрепление государственной целостности и социально-политической стабильности общества;
- вовлечение трудовых ресурсов в государственное управление и в интересах государства, общества и человека.

Цели и приоритеты ГКП

Государственная кадровая политика является частью, определенной сферой социальной политики, через которую она включается в общий комплекс внутренней и внешней политики Российской Федерации. Приоритеты и цели ГКП определяются в зависимости от государственного устройства, уровня развития и состояния общества. Поскольку и государственное устройство, и организация российского общества находятся в стадии реформирования, постольку приоритеты и цели ГКП не приобрели пока достаточной определенности и конкретности, высказываются, в частности, различные взгляды на объем и пределы государственного регулирования кадровых процессов, на уровень централизации государственной службы, на соотношение платного и бесплатного обучения в системе подготовки и переподготовки кадров.

Вместе с тем в процессе теоретической и практической деятельности все более отчетливо вырисовываются основные черты ГКП, ее главные цели и приоритетные направления.

В концепции ГКП предусматриваются следующие главные цели:

Обеспечение высокого профессионального уровня управленческого и исполнительного труда;
- эффективное использование интеллектуального потенциала трудовых ресурсов страны;
- создание благоприятных условий для развития и проявления способностей работников, системы стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Приоритетными стратегическими направлениями достижения указанных целей следует считать:

Обеспечение высококвалифицированными, компетентными кадрами государственной службы Российской Федерации;
- формирование системы обеспечения соответствующими кадрами специалистов массовых профессий, предпринимателей, менеджеров, фермеров и др.;
- реформу средней и высшей школы, специального профессионального образования, в том числе послевузовского, с учетом социальных и экономических преобразований, требований современного этапа научно-технического прогресса и организации труда;
- обеспечение рациональной трудовой занятости населения, предотвращение массовой , особенно среди молодежи, уволенных в запас военнослужащих и специалистов ВПК;
- создание новой нормативно-правовой и информационной базы кадровой работы в целях научного обеспечения государственного регулирования кадровых процессов.

В целом новая концепция государственной кадровой политики направлена на укрепление демократического правового государства и социально ориентированной рыночной экономики, на обеспечение граждан на свободу выбора места, рода и времени своей трудовой деятельности.

Методы и источники изучения государственной кадровой политики и механизма ее реализации

Успешное изучение указанного предмета как объекта научного исследования и как учебной дисциплины предполагает использование определенных методов, наиболее важными из которых являются:

Признание диалектики общего, особенного и единичного, в соответствии с которой необходимо, прежде всего, уяснить суть кадровой политики, ее социальную обусловленность, а затем раскрыть механизмы ее реализации в конкретных условиях;
- применение принципов объективности, системности, историзма в описании и объяснении кадровых процессов и отношений;
- творческий подход, предполагающий критическое отношение к стереотипам прошлого, усвоение ценного опыта в работе с кадрами, накопленного в нашей стране и за рубежом, выявление новых тенденций, изучение современных технологий управления персоналом;
- активное использование методологии структурно-функционального и статистического анализа кадровых процессов, эмпирических данных и теоретических выводов социологических исследований.

Среди источников изучения данной дисциплины наибольшую ценность имеют:

Законы и нормативные документы Российского государства, прежде всего Конституция Российской Федерации, федеральные законы, указы Президента, постановления Правительства, регламентирующие кадровую политику и управление персоналом государственной службы;
- нормативные акты субъектов Федерации, относящиеся к кадровой работе;
- документы и материалы политических партий и движений, выступления партийных и политических лидеров.

В изучении проблематики данной дисциплины необходимо использовать также научную литературу, учебно-методические пособия, словари, справочники, публикации СМИ.

Субъекты и объекты государственной кадровой политики

В советский период кадровая политика оставалась КПСС. Возможности других субъектов были сведены к минимуму. В современных условиях происходит расширение круга реальных участников разработки и реализации ГКП, и она приобретает новое качество - многосубъектность.

Субъектом ГКП принято называть активного участника кадровых процессов, наделенного правами и ответственностью, т.е. компетенцией вырабатывать и осуществлять государственную кадровую политику. Согласно Конституции РФ первосубъектом ГКП является многонациональный народ России, выступающий первоисточником государственной власти. Свою роль он выполняет как непосредственно, так и опосредованно.

Непосредственное участие выражается через референдумы, выборы высших, региональных и муниципальных должностных лиц (Президента, губернаторов, глав администраций муниципалитетов, депутатов разных уровней). Опосредованное участие реализуется через представительные органы, конференции, учет и другие демократические процедуры. Важно отметить, что в последнем варианте народ делегирует полномочия субъекта кадровой политики своим представителям - депутатам и делегатам.

К принципам ГКП относится также равный доступ граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой. Он означает недопустимость дискриминации кандидатов на должности государственной службы по полу, социальному положению, вероисповеданию, а также по партийной принадлежности. При этом, однако, должен выполняться принцип внепартийности государственной службы, отделения религиозных объединений от государства, который предполагает запрет на создание и деятельность в системе госслужбы политических организаций и религиозных объединений. Вне службы государственный чиновник вправе участвовать в такого рода организациях и объединениях, однако его активность в них не должна быть высокой.

Функционирование и развитие государственной службы невозможно без систематического обновления кадров и преемственности руководства. Однако этот принцип кадровой политики способствует прогрессу при том условии, что новые кадры превосходят своих предшественников по уровню образования, профессиональным качествам и творческим способностям. К сожалению, это требование выполняется далеко не всегда, свидетельством чего является быстрый рост аппарата государственной службы за счет значительного числа неподготовленных и инертных людей. В этих условиях должны активнее использоваться такие методы управления персоналом, как ротация кадров, кооптация, регулярная аттестация, профессиональная переподготовка, отставка, принудительная отставка, введение контрактной системы найма, а также строгое соблюдение ст. 25 Федерального Закона "Об основах государственной службы РФ", регламентирующей выход на пенсию государственных служащих.

Принцип контроля и подотчетности кадров в настоящее время реализуется крайне редко, хотя потребность в нем резко возросла в условиях экономического и политического кризиса, роста коррумпированности и снижения ответственности среди должностных лиц. Злоупотребления в сфере владения госимуществом, землей, природными ресурсами, приватизации и регулирования арендных отношений, а также во внешнеэкономической деятельности приобрели угрожающие размеры. Отсутствие эффективного контроля и обязательной отчетности как в государственной сфере, так и в сфере частного предпринимательства привело страну на грань анархии и хаоса.

Вышеизложенные принципы кадровой политики не исчерпывают основных правил и положений, регулирующих работу с кадрами государственной службы. Выработка новых положений должна сочетаться с последовательной и повсеместной реализацией указанных принципов, что требует создания эффективного механизма кадровой политики.

Механизм реализации государственной кадровой политики

Научная концепция ГКП, включающая цели, принципы и приоритетные направления кадровой работы, является необходимой теоретической предпосылкой, для успешной реализации которой требуется создание эффективного механизма, способного привести в действие кадровый потенциал общества. Механизм реализации ГКП - это система кадровой деятельности, опирающаяся на концепцию ГКП, которая включает законодательные нормы, методические средства, организационные и информационные ресурсы, необходимые для осуществления кадровой политики.

В данном механизме целесообразно выделить и рассмотреть несколько блоков обеспечения кадровой работы:

Нормативно-правовой;
- организационный;
- научно-информационный;
- учебно-методический.

Разработка законодательной и нормативной базы входит в компетенцию высших законодательных и исполнительных органов. К этой работе привлекаются научные учреждения - Российская академия государственной службы, Академия народного хозяйства и др. Принят Федеральный Закон "Об основах государственной службы Российской Федерации", утвержден Реестр государственных должностей федеральных государственных служащих. В субъектах Федерации разработаны и приняты соответствующие региональные законы и реестры.

Указами Президента РФ утверждено Положение о федеральной государственной службе, созданы Совет по кадровой политике при Президенте РФ, Совет по вопросам государственной службы при Президенте РФ. Ряд нормативных актов по вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих, проведения их аттестации и конкурсного отбора приняло Правительство РФ.

Однако правовое обеспечение кадровой политики страдает определенными недостатками:

Одновременно действуют законы бывшего СССР и нормативно-правовые акты Российской Федерации;
- существуют противоречивые, а порой и взаимоисключающие нормативные документы;
- наблюдается несоответствие законодательной базы субъектов РФ федеральному законодательству.

Для устранения недостатков необходимо провести ревизию массива нормативных актов, отменить излишние и противоречащие федеральным законам, указам Президента и постановлениям Правительства. Помимо этого, требуется корректировка типовых и отраслевых норм численности персонала, норм труда, обслуживания управления, классификации должностей, должностных инструкций и других документов в соответствии с изменениями кадрового потенциала и в связи с переходом на рыночные отношения.

Механизм организационного обеспечения ГКП

Предполагается создание в структуре органов власти и управления иерархии субъектов, формирующих, координирующих и контролирующих кадровую деятельность на федеральном, региональном и местном уровнях.

На федеральном уровне эти функции правомерно возложить на Совет по кадровой политике при Президенте РФ, Главное управление по вопросам госслужбы и кадров Президента РФ, а также на специальные комиссии (комитеты) по обеспечению реализации ГКП на федеральном и региональном уровнях. На муниципальном уровне целесообразно создание служб управления персоналом, кадровых управлений и служб, определение их статуса, задач и функций.

Организационное обеспечение реализации ГКП включает также использование современных отечественных и зарубежных технологий работы с персоналом, усиление контроля за деятельностью чиновников со стороны конституционных органов власти всех уровней и органов прямого народовластия.

Разработка научной основы и категориального аппарата ГКП должна опираться на систему индикаторов (показателей) кадрового потенциала страны, регионов, федеральных и региональных структур, технологий прогнозирования кадровых изменений. При этом необходимо учитывать негативные демографические тенденции сокращения численности населения, средней продолжительности жизни, а также социокультурный процесс снижения уровня образованности населения с тем, чтобы своевременно вырабатывать меры по их корректировке.

Научно-информационное обеспечение ГКП невозможно без улучшения статистического учета и отчетности по составу кадров, трудовых ресурсов, персоналу госслужбы. Назрела необходимость создания единой системы статистических показателей на базе общепризнанных классификаторов и стандартов, включающей формирование систематической информации о кадровом состоянии государственной службы РФ; представление ежегодных, полугодовых и ежеквартальных отчетов о кадровом движении в государственной службе; создание банков кадровой информации и ведение реестра государственных служащих.

Механизм учебно-методического обеспечения ГКП

Он должен включать все звенья подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Роль основного учебно-методического центра возложена Указом Президента РФ на Российскую академию государственной службы. Среди прочих перед ней поставлена задача разработки образовательно-профессиональных программ и технологий, подготовки учебников и пособий. Для решения этих задач необходима издательская база для обеспечения потребности в основной литературе учебных заведений, связанных с подготовкой госслужащих, их дистанционным обучением и самообразованием.

Повышение квалификации государственных служащих целесообразно проводить не только в РАГС и региональных академиях госслужбы, но и за рубежом, в учебных заведениях, где накоплен ценный опыт по дифференцированному, упреждающему обучению кадров.

Целесообразно значительно улучшить подготовку специалистов для , разработать специальные планы, программы и методические средства, ввести в практику стажировку работников кадровых служб в высших органах государственной власти и управления.

Суммируя вышеизложенное, следует заключить, что механизм реализации ГКП сможет успешно действовать при наличии:

Научно-обоснованной концепции современной государственной кадровой политики;
- законодательной, нормативной, организационной, научно-информационной и учебно-методической базы кадровой политики;
- органов и организаций, занимающихся кадровой работой на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, и специалистов по управлению персоналом, способных реализовать государственную кадровую политику.

Кадровая политика предприятия

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит .

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

А) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией.
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

Производственный;
финансово- экономический;
социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально осуществляет каждая кафедра независимо.

Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Концепция кадровой политики

В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления , которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к персоналом.

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;
2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;
3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;
4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в .

Методические подходы к стратегическому управлению персоналом

Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты.

Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает:

1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов;
2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается;
3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение от эффективного размещения ресурсов.

Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:

1) подход "наилучшего практического решения";
2) подход "наилучшего соответствия";
3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".

Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

1) все эти практические решения могут считаться "хорошими", но в соответствии с теорией относительности трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;
2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, технологии или практике работы;
3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".

Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса. Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.

Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:

Стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";
- стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;
- сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления. Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И, тем не менее, несмотря на то, что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.

Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.

Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.

В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:

1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;
2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;
3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.

Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.

Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:

1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.
2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.
3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.
4. Опора на возможности командной работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям. Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации. Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:

1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.
2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.
3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.
4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.
5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.
6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом. В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.

Примеры кадровой политики

В пример разработанной кадровой политики можно привести отрывок из программы «Персонал» концепция кадрового менеджмента ОАО «Уралсвязьинформ».

«Кадровая политика акционерного общества формулируется для реализации миссии компании, ее целей и как стратегия работы с персоналом направлена:

На наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала. Необходимо формирование персонала, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых технологий, перераспределения рабочей силы из производства в сферу обслуживания;

На развитие новой производственной культуры на основе введения системы стратегического планирования и управления;
На укрепление принципов групповой работы (производственной деятельности), корпоративного сознания работников, сближение личных интересов персонала с интересами компании;
На системную комплексную организацию работы с резервом кадров;
На оплату труда исходя из производственных потребностей, стимулирование инициативы, вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на увеличение продаж и повышения качества обслуживания потребителей.

Политика в области управления персоналом определяет стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространяется на все категории персонала.

Кадровая политика строится на принципах полного доверия сотрудникам и предоставления им максимальной самостоятельности, в центре корпоративного управления должен быть человек и его инициатива. Управление персоналом вовлечено в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании. Все линейные руководители должны участвовать в реализации функций управления персоналом. Все функции управления персоналом объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса компании.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

Ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

Цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Реализация кадровой политики

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень). Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;
Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;
Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Компании, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом - «Инструкцией о найме сотрудников».

Разработка кадровой политики

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;
2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

Стратегия кадровой политики

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей. Кадры (персонал) организации – совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика - это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

А) выбранной стратегии развития;
б) горизонта прогнозирования и планирования;
в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ. Как процесс – это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае – это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;
информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.

1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;
реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

Цель кадровой политики

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Назад | |

Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей - так гласит суровая, но в целом верная американская поговорка. Являясь неотъемлемой частью Госкорпорации «Росатом», уверенно лидирующей по целому ряду аспектов и в России, и в мире, мы как эксплуатирующая организация обязаны сделать все, чтобы наше лидерство не вызывало сомнений. Каковы вызовы и приоритеты кадровой политики в Дивизионе?

Производительность труда

Одна из ключевых задач, поставленных перед Концерном, - рост производительности труда. Напомню, задачи по повышению производительности труда сформулированы на самом высоком уровне - руководством страны. По словам Президента РФ Владимира Путина, сказанным еще в 2008-м, «производительность труда в России остается недопустимо низкой... В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя за 12 лет». Опираясь на амбициозный показатель удвоения ВВП к 2020 году, Правительство РФ поставило перед госкорпорациями задачу роста производительности труда в качестве одной из ключевых. Достижение этой цели требует ежегодного роста производительности труда примерно на 6 %. Мировой экономический кризис, снижение цен на российские экспортные товары и политические факторы отодвигают возможность удвоения ВВП в абсолютных показателях, но делают еще более актуальной задачу повышения производительности труда.

В целом поставленные Правительством РФ и Госкорпорацией «Росатом» задачи по производительности труда в Концерне выполнены, причем целевой уровень 2016 года перевыполнен на 2 %. Производительность труда по факту составила в 2016 году 7,04 млн руб./чел. Основные факторы достижения этого показателя - управление численностью и рост цен на рынке электроэнергии. Оптимизация численности заключалась в выводе за штат Концерна 3040 чел. Следует отметить, что из этого числа 1800 чел. были трудоустроены на предприятиях в контуре дивизиона. Значительная часть сотрудников, покинувших Дивизион, достигла пенсионного возраста.

Работу по повышению производительности труда предстоит продолжать. В 2017 году для сохранения плановой численности необходимо обеспечить дополнительную выручку в размере 8,3 млрд руб. При этом необходимо обеспечить производительность труда в 8,5 млн руб./чел.

Важный фактор, обеспечивающий поступательное движение в производительности труда,- это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач как в текущей деятельности, так и в достижении стратегических целей.

Приоритеты кадровой политики Росатома, которых придерживается Концерн, - это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач; формирование лидеров на всех уровнях управления, развитие компетенций персонала в соответствии с требованиями современного бизнеса, становление культуры результата и повышение удовлетворенности бизнеса работой HR-службы.

Для повышения мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач принимается ряд мер. Это внедрение отраслевого соглашения и новых инструментов премирования за бизнес-цели (оперативное, проектное и стратегическое премирование); повышение качества КПЭ - декомпозиция бизнес-целей до каждого руководителя. При этом необходимо повышение информированности руководителей о доступных инструментах денежной и нематериальной мотивации персонала.

Для развития лидеров на всех уровнях управления в Дивизионе решаются следующие задачи. Осуществляется формирование системы долгосрочного планирования карьеры и ротаций. Выполняются специализированные программы подготовки лидеров в компетенциях эффективности, предпринимательства, международной деятельности. Проводится вовлечение бизнес-руководителей в оценку потенциала, отбор и развитие лидеров.

Одна из задач, влияющих на успех Дивизиона в долгосрочной перспективе,- это развитие компетенций персонала со скоростью, которая требуется в современных условиях. Для этого реализуются программы развития в поддержку стратегических приоритетов Росатома: «Новые продукты», «Глобализация» и ПСР. Осуществляется переход на подготовку рабочих кадров с использованием методики WorldSkills. Развивается система профессиональных квалификаций; при этом задействованы новые формы и методы обучения: локализация программ обучения, дистанционное обучение.

Все процессы - для результатов

Формирование культуры результата - задача непростая, с учетом того фактора, что необходимо во многом изменить мировоззрение, опирающееся на базовые традиции, не только отраслевые, но и в целом национальные. Умение вести себя на производстве так же рационально, как в личном хозяйстве,- это особая культура, которую предстоит нарабатывать. В программе трансформации корпоративной культуры ключевыми факторами видятся оценка персонала на основе следования ценностям; повышение вовлеченности персонала и продолжение реализации программ ПСР как основы постоянной оптимизации производственных процессов.

Что касается трансформации функций HR-службы Концерна, ключевые инициативы в этом направлении - автоматизация процессов управления персоналом, оптимизация транзакционных процессов, повышение квалификации и сертификация руководителей и работников HR-служб.

Следует подчеркнуть, что главным приоритетом кадровой политики, как и для всех остальных аспектов деятельности Концерна, остается культура безопасности. Постоянно ориентируя персонал на выполнение производственных задач и соблюдение сроков, недопустимо создавать ситуацию, когда работники воспримут и поставят эффективность по приоритету выше безопасности. Необходимо создать условия, при которых выполнение работ проводится при безусловном соблюдении требований, связанных с безопасностью АЭС. Эти меры - мотивация работников на соблюдение принципов безопасности, регулярная работа с персоналом по безопасности на уровне подразделений, обеспечение качественной обратной связи между руководителями и подчиненными и, наконец, развитие компетенций у руководителей и персонала в целях улучшения безопасности производства.

Приоритеты кадровой политики

Приоритеты кадровой политики до 2018 года были утверждены кадровым комитетом Госкорпорации в июне 2016 года. Ключевой приоритет - повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач.

В рамках данных приоритетов в Дивизионе реализуется ряд инициатив, процессов и проектов. Наш основной инструмент повышения мотивации работников - качественная декомпозиция КПЭ, обеспечивающая понимание каждым его личного вклада в достижение стратегических целей. Ведется работа над усовершенствованием системы мотивации. С 2014 по 2016 годы получила развитие система премирования (замена ИСН-2 на оперативную премию, целевое оперативное премирование, проектное премирование, премирование за ВРХ и т.п.). В 2017 году планируется увеличение переменной части заработной платы, развитие системы учета коэффициентов трудового участия (КТУ) для оперативного премирования и мобилизация ресурсов для роста заработной платы. Ряд дивизиональных задач включены в систему «проектной мотивации» вознаграждение при этом увязано с достижением ключевых событий.

Развитие компетенций работников со скоростью, которой требует от нас бизнес,- это прежде всего заблаговременное развитие управленческих компетенций, а также компетенций для участия в международной деятельности (программы Глобализаторы/Новые продукты - программы развития для работы на международных рынках). Ценности Росатома интегрированы в HR-процессы, более 200 руководителей на всех АЭС прошли тренинг «Управление на основе ценностей».

Новые требования к рабочим профессиям, необходимость сочетать компетенции различных направлений, мотивировать рабочих к развитию требуют перехода к трансформации оценки профессиональных компетенций. Это не только изменение системы конкурсов профессионального мастерства, но и трансформация системы подготовки в техникумах и вузах.

Важный вызов - развитие кадров с опережающей системой подготовки. С российской системой образования мы взаимодействуем на всех уровнях начиная со школ, тесно работаем с опорными вузами. Осуществляем расчет планирования притока выпускников с момента студенческой практики.

Ставка на лидера

Развитие лидеров на всех уровнях управления - это в первую очередь планирование преемственности на несколько карьерных шагов вперед. На критически важные должности готовится не менее двух преемников. Система «кадрового резерва» позволяет проводить 57,89 % назначений (при целевом показателе 60 %), обеспечивая назначение подготовленных «резервистов» на более высокие руководящие должности. В 2014-2016 гг. в Концерне была сформирована система кадровых комитетов, получила развитие единая информационная платформа ETWEB. В системе ETWEB планируют карьеру более 8500 руководителей дивизиона, с 2017 года начнет использоваться фукционал управления эффективностью деятельности, подбора, карьерного консультирования руководителей. Большой вызов этого года - обеспечить готовность персонала на международные проекты.

Важный вызов - формирование культуры результата. В дивизионе реализуется программа трансформации в ПСР-дивизион, имеется положительная динамика по вовлеченности в ПСР, рост подачи ППУ.

Непростой вызов - старение (увеличение среднего возраста) персонала и руководителей. В отдельных филиалах Концерна средний возраст руководителей превышает 47 лет, причем количество людей, уже достигших пенсионного возраста,- свыше 300 человек, тогда как приток выпускников вузов не превышает 10-15 человек. Эта тенденция приводит к увеличению среднего возраста, рискам при уходе на пенсию хотя бы 15 % пенсионеров. Даже если 10 % пенсионеров уйдут на пенсию в один год, приток все равно будет меньше оттока кадров. Это заставляет нас пересмотреть планы набора и стратегию привлечения выпускников вузов на обозначенных станциях с учетом выполнения задач по снижению среднего возраста руководителей, повышению производительности труда и снижению рисков. Результаты работы мы ожидаем увидеть уже летом, в отраслевом мониторинге по планированию и приему выпускников.

Новый рабочий стандарт

Для Концерна важно развитие профессиональных компетенций рабочих кадров (они составляют до 42 % от численности наших АЭС). С 27 марта по 7 апреля 2017 года Концерн впервые организовал I Дивизиональный чемпионат профессионального мастерства REASkills. В 2017 году мы провели соревнования на площадках Белоярской, Нововоронежской и Ленинградской АЭС. Мы ставим цель по итогам отраслевых чемпио-натов AtomSkills и национальных чемпионатов WorldSkills Hi-Tech стать лидерами в медальном зачете. Концерн в 2017 году принимает участие в чемпионатах WorldSkills/AtomSkills в 11 компетенциях из 17: «Электроника», «Сетевое и системное администрирование», «Электромонтаж», «Лабораторный химический анализ», «Сварочные технологии», «Дефектоскопист», «Слесарь-ремонтник», «Промышленная автоматика», «Дозиметрист», «Инженер-технолог», «Инженер-конструктор». Лучшие участники по итогам REASkills пройдут специальную подготовку и будут защищать честь Дивизиона на отраслевом чемпионате AtomSkills в июне 2017 года. Также в 2017 году будет продолжено создание единой вертикали конкурсов профессионального мастерства и чемпионатов WorldSkills/AtomSkills. Результаты чемпионата войдут в номинации конкурса «Человек года».

В целом в профессиональной подготовке персонала перед нами стоят два вызова: внутренний - обеспечить готовность персонала российских АЭС и внешний - обеспечить готовность персонала зарубежных площадок.

Для реализации задач запланированы следующие ключевые события 2017 года: создание Департамента подготовки персонала; передача НОУ ДПО ЦИПК в контур Дивизиона; создание Технической академии. Ближайшая задача в обучении - подготовка персонала для ряда зарубежных АЭС, которые возводятся силами Росатома в таких странах, как Бангладеш, Иран, Турция, Финляндия и Египет.

Итак...

Концерн - это многотысячный коллектив, объединяющий работников с разными судьбами, характерами, возможностями, жизненным опытом. Наша задача - максимально используя имеющийся человеческий капитал, обеспечить поступательное движение и развитие Дивизиона, успешную трансформацию в международный бизнес, и предоставить каждому то вознаграждение, которого он заслужил благодаря вкладу в общее дело.

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

текущая кадровая работа;
руководство персоналом;
мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
мероприятия по решению социальных проблем;
вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
официальное утверждение кадровой политики организации;
этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

По масштабам кадровых мероприятий.
По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

открытую;
закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Реферат цели и приоритеты современной государственной кадровой политики. Кадровая политика организации Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Государственная кадровая политика

Кадровая политика предприятия

Концепция кадровой политики

Примеры кадровой политики

Формирование кадровой политики

Реализация кадровой политики

Разработка кадровой политики

Стратегия кадровой политики

Цель кадровой политики

Типы кадровой политики

Производительность труда

Все процессы - для результатов

Приоритеты кадровой политики

Ставка на лидера

Новый рабочий стандарт

Итак...

Формирование кадровой политики

Направления кадровой политики

Инструменты кадровой политики

Этапы выработки кадровой политики:

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Виды кадровой политики по степени открытости

Последние

Это нужно знать